SOA-ERP筆記

序 & 目錄
    

********************************************************************


序

本書為作者30年來在資訊管理及ERP領域的研究及實務心得筆記，以小說的方式寫成。書中ERP專業相關內容為事實之陳述，但人名、公司名、及其他情節，乃作者虛構。若有雷同，純屬巧合。

作者為隨興之人，本系列文章也是跟著作者的經歷而陸續撰寫發表。2009年11月以後，作者因工作太忙而中斷此系列文章，並勉強稱之為書。既然是書，就應該有序和目錄，但在文章寫出來之前連作者也不知道將來會有哪些章節，因此序和目錄才會在文章內容發表之後才出來。

作者封筆後的這兩個月又經歷了很多事件，很想再與讀者分享。在2009年最後一天，除了寫序以外，也希望未來能再繼續撰寫下集。隨緣吧！在新的一年，如果抽得出時間，或許能將最近這幾個月的經驗發表出來與讀者共享，並請大家指教。祝大家新年快樂！

丹尼爾2009/12/31


********************************************************************

目錄

第一章    紀律
第二章    金融風暴
第三章    簡單是關鍵
第四章    標準作業程序
第五章    軟體工廠
第六章    創意與軟體工廠
第七章    一天一萬張訂單
第八章    服務
第九章    SOA-ERP系統
第十章    軟體供應鏈
第十一章  老闆該有的觀念
第十二章  CIO該有的觀念
第十三章  動盪時代的管理
第十四章  月會記實
第十五章  社會企業
第十六章  困獸之鬥
第十七章  最後一搏
第十八章  颱風過後

********************************************************************

每當重大災難發生，台灣人總是會團結起來。太多的愛心、太多的無名英雄、太多的捨己救人，每每讓人熱血澎湃。

********************************************************************

2009年8月初，天氣很不穩定，中度颱風莫拉克正逼近台灣。氣象局預測莫拉克是一個「中空虛胖」的中度颱風，CNN卻說是一個不可小覷的「超級颱風」。

寶盛辦公室整排落地窗外時而陽光普照，時而颳起陣陣強風，遠處的台北101依然清晰可見。

電話響起，要找業務，不肯表明身份，總機轉給業務經理傑瑞。

傑瑞：「您好，請問那裡找？」

對方：「我在網路看到貴公司有SOA-ERP產品，想了解一下。」

傑瑞：「請問貴公司寶號是？」

對方：「暫時不方便說。可以到高雄來介紹你們的產品嗎？」

傑瑞：「可以啊！請問貴公司的地址是？」

對方：「你下了高雄楠梓交流道後，打手機給我，我再告訴你怎麼走。我的手機是…..」

傑瑞記下了對方的手機，心裡滿是狐疑。對方是誰？為什麼這麼神秘？

********************************************************************

2008年8月6日，傑瑞開車在高速公路南下車道上奔馳，風雨拍打著車窗，莫拉克越來越近了。

車上的收音機傳來慈濟證嚴法師的聲音，叮嚀大家不要忘了50年前的八七水災，一定要做好防颱準備。

傑瑞的太太和小孩也在車上。因為工作忙碌，没時間陪家人，所以到外地出差，有時會帶太太和小孩一起出門。

越接近高雄，傑瑞心裡越是忐忑不安。他開始後悔了，真不該帶老婆小孩一起來的。氣象局明明說莫拉克會從北部登陸，但越往南風雨卻越來越大。還有，這次拜訪的對象很神秘，真不該帶老婆小孩一起來的！

下了交流道，傑瑞撥通對方的手機。

對方：「你再往前一直走，到第3個紅綠燈右轉，直走到底左轉，再往前走可以看到一家seven，到了以後再打手機給我。」

天啊！越來越神秘了。没辦法，只好照著指示做。看到對方指定的seven之後，傑瑞再撥手機。

對方：「在你的正前方有一部黑色賓士，請跟在後面，司機會帶你進來。」

黑色賓士方向燈亮起，開始移動，傑瑞緊跟在後。左繞右繞，終於來到一座大型別墅。這不是公司，是住家。車庫門打開，傑瑞跟著黑色賓士開了進去。

司機彬彬有禮的帶領傑瑞一家人進入客廳。哇，光客廳差不多就有寶盛的一半大，有一位女傭正在打掃。穿過客廳，來到會議室，「對方」已經在等候，旁邊還有一位看起來很斯文的男士。

「歡迎，我是戴爾，這位是我的CIO，詹姆士，先前和你聯絡的就是他。」原來「對方」是詹姆士，戴爾才是老闆。

********************************************************************

傑瑞終於放下心來。他們在會議室討論事情，傑瑞的太太和小孩則在客廳玩，戴爾不時過來關心，拿飲料和點心給他們。

會議正在進行中，傑瑞展示了NEO SOA-ERP的彈性特色，詹姆士和戴爾顯然印象深刻。

戴爾：「我們在這一行是世界最大，有8萬名員工。過去一直使用自己開發的系統，但因為架構老舊，已經不敷使用。」

詹姆士：「我們找ERP系統已經找了很久，包括SAP都看過了，結果没有一家能用。我們的結論是，這一行目前尚無合用的ERP系統。」

戴爾：「所以，只要能滿足50%，我們就可以拿它來客製。」

詹姆士：「我在網路上看到貴公司的NEO SOA-ERP，認為服務導向架構可以更彈性、更快速的客製系統。剛剛看到傑瑞的展示，証實了我們的看法，NEO果然可以利用組裝服務的方式，彈性客製系統。」

********************************************************************

風雨交加中，傑瑞一家人離開豪華別墅，下褟高雄市區一家旅館，戴爾打過幾次電話過來關心。

傑瑞撥電話到台北丹尼爾家裡。

丹尼爾：「什麼？你還在高雄？風雨很大，一定要小心哦！」

傑瑞：「這家公司很正派，也很有制度，但NEO的功能和他們這一行差很大。不過對方也認知這一點，要以客製的方式來進行。」

丹尼爾：「NEO SOA-ERP本來就比一般系統容易客製，這個案子正好可以發揮SOA的特色。回來再談，等風雨小一點再回來吧，保重！」

如果能接到這個案子，NEO就可以提早脫離暖身運動。NEO已經賣出兩套，因為金額很低，客戶規模也很小，丹尼爾稱之為NEO的「暖身運動」。

但是，對方的採購作業已進行很久，訪談過很多大型ERP公司，而且NEO的功能又差很多，丹尼爾並不抱多大希望。

********************************************************************

2009年8月8日，莫拉克颱風橫掃南台灣，造成619人死亡、76人失蹤、2萬5千多人無家可歸的重大災情。

每當重大災難發生，台灣人總是會團結起來。太多的愛心、太多的無名英雄、太多的捨己救人，每每讓人熱血澎湃。最令人難過的是因救災墜機而犠牲的3名優秀軍官。

2009年8月15日至8月21日，丹尼爾赴上海同濟大學參加海峽兩岸資訊管理研討會。莫拉克雖已離開台灣多日，救災的工作才剛開始。上海的電視台隨時都在報導台灣風災及救災的情況，大陸各地也同步舉行各種募款晚會。

上海同濟大學的研討會正在進行中，丹尼爾的手機震動起來，是傑瑞打來的。

「什麼事？」丹尼爾輕聲問。

傑瑞：「教授，還記得莫拉克颱風前我到高雄介紹NEO系統的那一家公司嗎？」

丹尼爾：「記得，怎麼了？」

傑瑞：「他們要我們8月24日到東莞作簡報。」

丹尼爾：「那就去啊！」

傑瑞：「問題是這次有外籍高階主管在場，所以要用英文簡報。教授，你什麼時候回來？」

丹尼爾：「22號。那我豈不是一回去就立刻要再來？」

傑瑞：「拜託了！」

丹尼爾没去過大陸，這次的上海行，台灣去的教授只有他一人需要申請台胞証，其他人只要加簽。没想到不來則已，一來就是半個月內來兩次。

丹尼爾也從來没有對客戶作過簡報，没想到第一次作簡報就用英文。

********************************************************************

出了東莞機場，接機的人早在等候。車行約一小時，終於抵達工廠。大門打開，警衛立正敬禮。

好大的工廠，寬敞的中央走道，可以擺下兩個籃球場，兩旁是高大的廠房。光這一個廠就有13,000人，中午用餐需分為5個梯次。每到用餐或下班時間，都可以看到萬頭鑽動的奇景。

這只是天信集團旗下的一個工廠，該集團在台灣、大陸、越南、印尼都有工廠，總部就設在東莞的這個廠。

天信集團的MIS人員超過寶盛總人數的3倍，年營業額高達數十億美金，聘用數位外籍高階主管。目前使用的是自行開發的系統，因為流程不完整及整合性差，許多報表都是從電腦取出資料後再手動加工出來的。

天信集團老闆戴爾在大廳迎接丹尼爾，這是他們第一次見面。

戴爾：「這些外籍主管一直主張用SAP，是我硬壓下來的。好好表現給他們看。」

大公司在評選ERP系統時，往往有「門當戶對」的觀念，一定要選大的國際品牌。但事實上，ERP的成敗不在於使用什麼系統，而在於使用者的訓練和紀律。NEO SOA-ERP是跨國多公司架構，寶盛也已發展出嚴謹的軟體工廠開發流程，只要使用者能配合，丹尼爾有信心可以做出連國際品牌ERP都做不到的系統。

難得天信集團没有門戶之見，看得起寶盛這麼小的公司，讓寶盛有証明NEO SOA-ERP給大企業看的機會。

「一定要把握這次機會！」丹尼爾在內心告訴自己。

********************************************************************

豪華寬敞的會議室中，高階主管圍著橢圓形大桌而坐，大部分是東方面孔，有幾位是西方人。

丹尼爾打出投影片，標題是：「NEO SOA-ERP如何讓天信集團獲利更高？」

丹尼爾開始簡報，他提出五大特色來說明為何NEO SOA-ERP能讓天信集團獲利更高：彈性(flexibility)、整合性(integrability)、擴張性(scalability)、重用性(reusability)、集中性(centralization)。

彈性組裝NEO的服務，可隨需(on-demand)產生支援新商務流程(business process)的新報表或新功能，使天信集團的管理更靈活(agile)，並能降低系統開發成本。

只要客戶或供應商有SOA就能與NEO SOA-ERP無縫整合，可以改善天信集團的反應能力(responsiveness)，並降低與供應鏈夥伴間的交易成本(transaction cost)。

NEO SOA-ERP的服務只要有人叫用就會產生一個實體(instance)，叫用的人越多產生的實體也越多，等於每一個服務需求者都有專人服務，所以不會因為使用的人多，服務的速度就變慢。硬體方面，不用一開始就考慮未來需求而購置太大的伺服器(server)，需要的時候再加裝伺服器即可，NEO會自動作負載平衡(load balance)。所以，NEO具有很好的擴張性，天信集團可節省大筆硬體投資。

NEO的服務是可重覆使用的，只要開發一次就能被各種應用使用很多次。例如，天信集團的員工可以從NEO的銷售訂單、出貨單、客戶資料、物料需求計畫…等作業，查到某張銷售訂單的內容，不管是那一個作業，呼叫的都是同一個「查詢銷售訂單」服務。天信集團的老闆可以從他的PDA、業務員可以從他的手機、業務經理可以從他的筆記型電腦查詢任何銷售訂單的內容，所呼叫的還是同一個「查詢銷售訂單」服務。因為服務寫一次就能被不同的作業、透過不同的設備、在世界各角落呼叫，所以不用重複開發軟體，可以降低軟體開發成本。

NEO SOA-ERP是跨國多公司架構，天信集團的每一個廠都可以透過Internet使用同一套系統，只要集中管理一套伺服器，不論是IT人力需求或維護成本都比較低，這就是經濟規模(scale of economy)的效果。同時，因各廠庫存資料都集中在NEO系統中，各廠可以互相調撥材料，降低整體的庫存量，這就是風險共攤(risk pooling)的效果。各廠的材料單價可互相比較，亦可合併各廠訂單集中採購，降低採購成本。

在座的外籍主管頻頻點頭，終於露出笑容。台籍或大陸主管們雖然没有全部聽懂，但丹尼爾流利的英文簡報，也讓他們覺得寶盛是個很有水準的公司。

********************************************************************

回台灣後，丹尼爾接到戴爾的電話：「到高雄來吧，順便把合約帶下來。」

在回台北的高鐵車廂中，丹尼爾百感交集。真不敢相信在一個月之內，和戴爾才見過兩次面，超過千萬的案子就這樣簽下來。過去的案子，金額再小也要跑半年以上，還不見得拿得到。

NEO SOA-ERP的第1個案子只有20幾萬，第2個案子有100多萬，第3個案子就超過千萬。本來以為應該會有許多的暖身運動，没想到這麼快就上場比賽。

這個專案無論如何一定要成功！擁有80,000名員工的天信集團願意捨SAP把ERP專案交給只有30人的寶盛公司，這是打破一般大企業崇尚名牌及門當戶對觀念的好機會，就算拼了命也要把它做到盡善盡美！SAP是非常優秀的產品，NEO的功能未必比它強，但我們一定可以証明NEO的成本效益(cost-benefit)較優。只要天信集團成功上線，未來必定有第2個、第3個、很多很多個大型企業集團信任寶盛的團隊及產品。

因為至少有50%要客製，正好可以發揮NEO SOA-ERP能大量客製化(mass customization)的特色。對NEO而言，客製不一定要寫程式。丹尼爾有信心把NEO客製成天信集團之行業別專用系統，而同時又能維持標準的NEO SOA-ERP不受影響。

NEO SOA-ERP之所以能大量客製化，主要是它的4000多個服務和數不完的操作介面全部是用NEO SOA軟體引擎，在NEO軟體工廠的標準程序下做出來的。只要利用NEO SOA軟體引擎和軟體工廠，開發行業別的服務和操作介面，搭配NEO原有的標準元件，就能作出特定行業的ERP系統。

既然能開發天信集團的行業別ERP系統，也就能開發其行業的ERP系統。未來寶盛可以將NEO SOA軟體引擎和軟體工廠授權給了解特定行業的軟體公司，讓他們能快速開發出各行各業的SOA-ERP系統。

高鐵車廂的跑馬燈顯示目前的時速是每小時300公里。丹尼爾經常告訴同仁：「速度是最重要的競爭因素。」

没錯，速度才是最重要的競爭因素。不具低價格和高品質的公司早遭淘汰，對留在市場上的公司而言，低價格和高品質只是生存的基本條件，速度才是成敗的關鍵。

丹尼爾答應戴爾以1年的時間導入天信集團的ERP，這是相當困難的目標。寶盛目前也有一個團隊在亞品集團導入SAP，預計時程是4年。天信集團和亞品集團規模相當，丹尼爾敢答應1年導入的原因是NEO架構比SAP簡單，而且是SOA。丹尼爾相信在NEO SOA-ERP上客製程式將比在SAP ERP上設定參數還要快。而且NEO客製只會呼叫現成的服務不會修改服務程式，不影響系統的穩定性。更何況，對客戶來說，導入時間4倍，導入成本就是4倍。

因為是大量客製化，所以這個專案的專案經理(PM)必須非常了解標準NEO SOA-ERP的架構。思緒在高鐵的高速中飛快的飄過，丹尼爾想到美林。

********************************************************************

第二天一早，美林一上班就迫不及待的跑到丹尼爾的辦公室來。

美林：「昨天在高雄談得怎樣？」

丹尼爾：「簽了。」

美林：「啊？這麼快！」

丹尼爾：「未來一年妳要住在大陸。」

美林瞪大眼睛：「你在說什麼呀？」

丹尼爾：「這是一個大量客製化的案子，PM必須非常了解NEO SOA-ERP的架構，這也會影響到NEO未來的發展方向，所以我想請妳當PM。」

美林：「可是我的經驗不夠。」

丹尼爾：「妳的確太年輕了。所以，我會請傑瑞也當PM，這是個雙PM的專案，希望你們密切配合。妳放心，其他的資深顧問我也會請他們全力支援妳。」

突如其來的消息讓美林有點不知所措，丹尼爾耐心的說明到目前為止他所了解的天信集團和他們的產品。

「你每次都起個頭，然後事情就跑到我身上來。」美林撒嬌地說。

丹尼爾：「的確。像寶盛的專案式組織，我提出構想，卻是妳落實的。還有，寶盛所有專業活動的標準化，也是我擬的規範，由妳貫徹到底。現在這個天信集團專案，也是我起的頭，未來還要靠妳來執行。」

美林：「這要靠大家一起努力才行。」

丹尼爾：「當然，寶盛是個大家庭，所有事情都靠團隊合作。寶盛團隊的每一個人都很重要，但妳和我搭配的好，對寶盛最有幫助。好比一個球隊，我是領隊，妳是教練，其他人是球員。領隊和教練的球技未必比球員好，但他們知道如何贏得比賽。而真正贏得比賽、獲得獎牌的是球員，所以有些明星球員的薪資高於領隊和教練也是應該的。球員雖然重要，没有好的領隊和教練，再好的球技也發揮不出來。」

「我覺得天信集團專案是上天給我們的試煉。」美林若有所思的說。

她是個虔誠的基督徒。

丹尼爾：「是啊！如果没有莫拉克颱風，如果不是傑瑞颱風天到高雄拜訪客戶，如果不是天信集團有老外，如果不是用英文作簡報，如果不是天信集團老闆的堅持，還有，如果没有妳，我們接不了這個案子。」

美林：「往後一年的導入工作將非常辛苦，我覺得上天在試煉我們的能力。」

望著美林脈脈的眼神，丹尼爾說：「上天不只在試煉我們的能力，也在試煉我們的感情。我擔心未來我們之間可能會有衝突。」

美林：「怎麼會呢？我們感情這麼好。」

丹尼爾：「過去我從未涉入個別ERP專案，天信集團是我第一次面對客戶，未來的導入階段我也必須面對他們的高層。而妳是PM，依妳的個性一定希望照妳的想法導入，但客戶會有不同意見，妳會要我去說服對方高層，我若擋不掉，妳一定怪我，再加上工作壓力，我擔心我們之間恐怕會開始爭吵，無法再維持這麼好的互動關係。」

過去美林和丹尼爾的互動主要是內部工作，例如專案式組織管理、專業活動規範、和標準作業程序等等，丹尼爾大多遷就美林的意見，所以關係良好。

丹尼爾：「妳的個性太直，我怕客戶不能像我這麼包容妳。」

美林笑著說：「因為我們是一家人我才會這麼直，放心，我不會跟客戶吵架的。」

丹尼爾：「但願如此！」

********************************************************************

丹尼爾雖然不是基督徒，對宗教卻很有興趣，平時會抽空閱讀聖經和佛經，偶爾也會在心中禱告。

願莫拉克颱風之後，台灣不要再有災難；願完成天信集團的專案後，寶盛能脫胎換骨。天佑台灣，天佑寶盛！

********************************************************************

-- 全書完 --

為了實現理想，我們好好做，就當是最後一搏！

********************************************************************

丹尼爾雖然把2009年定為「推銷年」，但金融風暴持續肆虐，景氣還是一片低迷。

一月過去了，没有消息。

二月初，業務經理傑瑞敲門進入丹尼爾辦公室。

傑瑞：「有一個案子不知道該不該接？」

原來是奉祥貿易公司。傑瑞接觸這個案子已有數月，但並没有特別花時間在上面，因為奉祥只有10個人，是個小公司，預算也很低。

傑瑞：「他們的預算只有20幾萬。」

花了5年時間，燒掉大把鈔票研發出來的跨國多公司NEO SOA-ERP系統竟然只能賣到這個價錢！

丹尼爾：「還是接吧。雖然只是個小公司，但麻雀雖小五臟俱全，一般公司要的功能他們也需要，就當暖身運動，好好做吧。」

傑瑞：「因為價錢實在太低，基於成本考量，派個年輕顧問去就好了。」

丹尼爾：「不行，讓史密去吧，而且副總凱爾也要去協助他。雖然只是個小案子，還是要全力以赴，畢竟是NEO的第一個案子，一定要成功。成本已不重要，這個案子本來就不會有利潤。」

********************************************************************

三月過去了，景氣和天氣一樣冷颼颼，還是没有新訂單進來。

四月初，總算簽了一個製線業的案子，共有台灣、越南、和柬埔寨3個廠，由於是中小企業，雖有3個廠但同步使用者數不多，因此總價才一百多萬，丹尼爾把它當成是第2個暖身運動的案子。

同步使用者(concurrent user)是ERP系統的計價基準，軟體系統不管10人用或100人用都是同一套，所以必須以同步使用者來計價。像NEO這種跨國多公司架構系統，整個企業集團只須安裝一套，更需要用同步使用者來計價。

這個製線業客戶雖然是中小企業，卻是跨國多公司的集團企業。丹尼爾常說，台商的特色是企業雖小，卻能跨國經營，這是管理課本上没有提過的，丹尼爾把它們稱為「中小集團企業」，也就是SMC (Small and Medium Conglomerates )，有別於「中小企業」(SME, Small and Medium Enterprise)。

雖然新簽了一個案子，對現金流(cash flow)卻没有多大幫助。去年減薪後，丹尼爾估計，最糟的情況下，公司的現金可以撐到年底，再没有訂單就得增資了。

亞品集團李董事長已投入大筆資金，實在不好意思再向他開口要錢。丹尼爾估計自己的能力，房子拿去抵押，大約可以籌出一筆錢讓寶盛多撐幾個月，但這要老婆同意才行。

丹尼爾的妻子，米娜，是丹尼爾的台大同學，很活潑也很會作生意。退休前自己開公司，賺了一點錢，和丹尼爾合買了房子。

米娜：「你真是勞碌命，本來以為你只是去當寶盛的顧問，協助他們研發產品，没想到越陷越深，玩這麼大！」

丹尼爾也常反省，好好當個教授，他這一生一定很逍遙。但是，他發表的論文有多少人會看呢？就算有人看，有多少理論可以變成真正有幫助的東西呢？當然，當老師可以影響學生，也很有貢獻，但丹尼爾希望影響更多人。多年來丹尼爾研究管理、SOA和ERP，知道不可能在理論上造成影響，所以很希望把理論化為實際，讓更多人受益。是勞碌命呢？還是使命感？

********************************************************************

米娜聽到車庫門開啓的聲音，心想：「一定是丹尼爾回家了。」

下樓為丹尼爾開門，親切的打招呼。

如同往常一樣，丹尼爾很晚回家，已經用過餐，米娜和丹尼爾只有在週末才有機會一起用餐。

「吃點水果吧。」米娜每天都會準備各式水果，有時會開玩笑跟丹尼爾說：「請用四果。」在台灣，四果的意思是祭拜祖先的四種水果。

望著頭髮有點花白的老公，米娜心中有點不捨。她比丹尼爾大一點，當年在台大，丹尼爾怎麼看都是個長不大的男孩。蓬鬆長髪，破舊牛仔褲，花在登山社的時間比花在電機系還多。由於生長在醫生世家，那時的她已經在家裡的醫院幫忙，上課好像在趕場。偶然在登山社看到這男孩，一副頹廢模樣，好像是來自不同星球的人。

有那麼多醫生追求者，米娜怎麼都想不到會喜歡上這個頹廢男孩，大概是他純真的特質吧！米娜更想不到的是，這個頹廢男孩後來居然變成一個大學教授！

米娜：「今天公司有什麼事嗎？」

丹尼爾：「簽了一個案子。」

米娜：「那很好啊！大家的士氣有没有好一點？」

丹尼爾：「寶盛的士氣一向没有問題，我們的財務是公開的，大家都知道公司的狀況，也都願意一起打拼。」

米娜：「那就好。」

丹尼爾遲疑了一下：「米娜，我正在考慮拿房子去抵押，增加對寶盛的投資。」

米娜：「你有信心嗎？」

丹尼爾：「我們已經做出SOA-ERP，類似的東西用友也在最近推出，只要市場接受SOA，寶盛會很有希望。」

用友是中國最大的ERP公司，花了5年時間、500個研發人員、5億人民幣，在微軟團隊的協助下，開發出SOA產品 -- U9；寶盛也是以5年時間研發出NEO SOA-ERP，但寶盛只用了20位研發人員，而且寶盛没有依賴其他公司，完全以pure Java開發產品，所以NEO可以使用包括微軟產品在內的任何作業系統、任何資料庫、和任何應用伺服器(application server)。

米娜：「用友推出新產品，不是變成你們的競爭者嗎？聽你的口氣好像對你們有幫助？」

丹尼爾：「對，用友會加速使用者對SOA的接受度，到那時候NEO已經有不少用戶，代表產品已經穩定。當使用者開始需要SOA的時候，市場上只有用友和寶盛有產品，其他公司就算投入研發也已經來不及了。而且U9用的是.net技術，NEO用的Java技術，在市場上各領風騷，可以競爭也可以合作。」

米娜：「我不太清楚你們這一行。只要你覺得對的事，就去做吧。」

********************************************************************

中央大學ERP認證學程的教室中，丹尼爾正在台上授課，美林坐在台下。

到寶盛工作轉眼已五年半，時間過得真快啊！美林望著台上的丹尼爾，思緒不禁飄到五年半前來公司報到那一天，那時的她剛從學校畢業，找到這個離家近可以走路上班的工作。

第一次踏入正隆廣場氣派的挑高門廰，美林像個小女孩般東張西望。電梯口只有她和一位看起來很紳士的男士，電梯門開了，男士禮貌的示意她先進去。

「請問到幾樓？」男士問。

「九樓，謝謝。」美林答，男士按了九樓。奇怪，為什麼他没有按其他樓層？

男士：「是到寶盛嗎？」

美林：「對啊！你也在寶盛工作嗎？」

男士：「是啊！」

「真巧，我叫美林。」美林大方伸手和男士握手。

這是美林第一次遇見丹尼爾。後來才知道他是一位教授，每週進公司幾次指導研發SOA技術。

********************************************************************

台上的丹尼爾正講到物料需求規劃(MRP)。ERP業界大部分人都讀過丹尼爾的書，美林也讀過丹尼爾的書，但還是一知半解。所以當她知道丹尼爾要到中央大學授課時，主動要求丹尼爾帶她過來旁聽。

美林在校時就非常活躍，辦過很多大型活動。她知道丹尼爾唸台大時在登出社也很活躍，但主要從事具危險性的高山攀登活動，不像她辦的是人數眾多的團康活動。丹尼爾曾發生過山難，所幸有驚無險，否則她就不會認識丹尼爾了。

在美林的心目中，丹尼爾學識淵博、溫文儒雅，一點也不像生意人。2006年11月以後，丹尼爾接任總經理，美林實在很擔心。

美林常跟丹尼爾說：「教授，我知道你對同事很好，但有人做錯事情的時候，你要兇一點。教授，你要硬起來！」

很少有公司的員工要求老闆要兇一點，有這樣的同事，丹尼爾覺得很幸運。

美林望著台上的丹尼爾，心想：「很少有脾氣這麼好的人，從來没看過他生氣。跟他共事，雖然愉快，但有時會替他著急。」

美林和米娜都是活潑外向，急性子的人，她們都為丹尼爾的温和個性生過氣。

在公司待久了以後，美林終於知道該怎麼幫助丹尼爾。丹尼爾是一個浪漫的、開創型的人，他想像力豐富，可以不斷的提出新創意，但需要有人協助他落實。

丹尼爾接任總經理之後，便打散寶盛的組織架構，改為每季調整一次的專案式組織。這個創意很好，但執行起來很複雜。美林自告奮勇幫丹尼爾跟催專案進度，因為她知道丹尼爾絕對做不來。丹尼爾爽快答應，後來索性連專案計畫、預排、跟催、和檢討，全部交給美林。

對美林而言，寶盛真是一個大家庭，從小生長在單親家庭由母親拉拔長大的她，在心裡很自然的把丹尼爾當成爸爸，而丹尼爾也待她如女兒一般。美林性子急，偶爾會對丹尼爾不客氣，就像家人一樣，說話比較直。没錯，做女兒的，有時會撒嬌，有時也會鬧脾氣。家人之間不需要拐彎抹角，做事情才會快。事實上，寶盛的其他同事也像是美林的兄弟姐妹一般。

因為親情般的感情，有時會無所不談。前幾天和丹尼爾聊天時，美林聽到一件令她擔心的事。

丹尼爾：「美林，有件事必須讓妳知道一下。」

美林：「什麼事？」

丹尼爾：「我和米娜談過了，我們打算單獨增資。過去十幾年亞品集團李董事長已經投入很多資金，寶盛才能走到今天。我們不能一直依賴他，我估計現在的現金還能維持到年底，這次我想單獨增資。」

美林：「這樣好嗎？你哪有這麼多錢？」

丹尼爾：「我知道風險很大，但不這麼做，就無法實現我們的理想。我會拿房子去抵押，我們好好做，就當是最後一搏！」

美林紅了眼眶，這個人怎麼這麼執著。没錯，他一直有個理想，希望做出能彈性調整又能和其他系統無縫整合的世界級SOA-ERP系統。他的理想也感染了美林和其他同事，大家都為了追求共同的理想而辛苦工作。

美林：「是的，為了實現理想，我們好好做，就當是最後一搏！放心，我會盡全力幫你。」

回過神來，看到丹尼爾還在台上滔滔不絕的講課。從上午講到下午，美林坐在台下都覺得很累。他意志力堅強，可是身體受得了嗎？美林不禁一陣心疼。

********************************************************************

回台北的高速公路上，丹尼爾開著車，美林坐在旁邊。想到丹尼爾幾天前「最後一博」的談話，轉頭看著不發一語的他。

美林：「在想什麼？」

「没事，」丹尼爾笑笑，「今天聽課有收獲嗎？」

美林：「以前看你的書，似懂非懂，現在終於比較明白了。教授…」

丹尼爾：「嗯？」

美林：「你真的要放手一博嗎？」

「傻瓜，」丹尼爾握著美林的手，「這種事小孩子不用擔心，我會處理的。」

********************************************************************

一定要改變。如果再用同樣的方法做相同的事情結果一定還是一樣，所以，一定要改變。

********************************************************************

2006年6月，寶盛有60位員工，以軟體公司而言，算是頗具規模的。2005年接了很多案子，業績成長不少，但比起2004年，不但没有盈餘，反而虧損更多。2006年上半年則急轉直下，連一個案子都没簽到。新產品SOA-ERP從2004年就開始研發，原訂2006年要完成，進度嚴重落後，已經不可能完成目標。

南京東路亞品集團總部辦公室籠罩著一片低氣壓，李董事長正對著當時的寶盛總經理安德森大發雷霆，在場的還有寶盛的研發處協理邁可。

安德森準備的一疊書面報告李董事長看都不看，直接問：「公司現在的淨值多少？」安德森匆匆翻著報告。

李董事長：「不用看了，當個總經理連公司淨值多少都不知道，不像話！現金還能用多久？」

安德森啞口無言。

李董事長：「你不是唸X大的EMBA嗎？書都唸到那裡去了？那我問你，新產品什麼時候出來？」

安德森：「研發的工作由邁可協理負責，我們請協理回答。」

李董事長：「為什麼還要問協理？總經理連這個都不知道，怎麼領導公司？」

安德森：「公司應該分層負責……」

李董事長：「狗屁！你們公司才幾個人？就算是亞品集團總經理也要知道公司的細節！」

李董事長：「軟體公司最重要的是研發，虧一點錢没有關係，但研發工作没做好就看不到遠景，燒錢也要有個理由啊！」

********************************************************************

丹尼爾在學校辦公室和幾位研究生正在討論論文，桌上的電話響起，是李董事長打來的。

丹尼爾：「董事長您好。」

李董事長：「丹尼爾，你知道我對電腦化一向很重視，亞品從1970年引進電腦，到現在也快40年了。」

丹尼爾：「是啊，我有幸參與了第4階段的電腦化工作。」

亞品公司於1970年採用中央電腦公司的分時系統(time sharing)，1975年以極高代價租用Century-100電腦，1979年購置HP-3000並引進線上即時資料處理，這就是亞品公司電腦化的前3個階段(phases)。1986年購置麥克唐納電腦，使用第四代語言重新建置管理資訊系統，並整合彈性製造系統(FMS)，實施工廠自動化，這就是第4階段(phase four)電腦化。那時丹尼爾正好利用課餘時間在亞品公司研究MIS，就因緣際會的參與決策團隊，協助建造整個系統。

李董事長：「那時還聽你的建議，成立寶盛公司呢！」

1986年第4階段電腦化上線後，接著進行彈性製造系統專案，將自動倉儲、自動加工設備、無人搬運車、和MIS整合在一起。為了第4階段電腦化，丹尼爾曾飛到美國和麥克唐納電腦公司洽談電腦軟硬體，以及飛到日本和村田公司討論工廠自動化技術。1991年終於完成MIS和工廠自動化系統的整合，原先研發團隊的工作變成系統維護。維護工作對研發團隊而言很無聊，但對原本維護機器設備的黑手維護課同仁則充滿了挑戰性。於是丹尼爾建議將系統維護工作移交給維護課，把研發團隊拆出來成立寶盛公司。丹尼爾還記得交接前一日邀請研發團隊和維護課同仁在淡水聚餐的情景。

李董事長：「因為都是自己的子弟兵，我對寶盛有感情。你不要看我平時對他們惡形惡狀，我對寶盛是有感情的。正因為如此，所以有可能會誤判情勢。你說，寶盛應該何去何從？」

丹尼爾：「我分兩方面來說，一是現有產品的銷售與導入，二是新產品研發。ERP市場可分成國外產品和本土產品兩塊。國外產品如SAP和Oracle，動輒數千萬或數億以上，許多高獲利的大公司願意使用，因為可以圖個安心，都已是世界第一品牌了還能怎樣。國外產品的客戶多數願意改變自己的商務流程來配合ERP系統，因為他們認為世界級ERP系統的商務流程必然優於公司原本的流程。本土品牌ERP系統只能賣到數百萬或數十萬，更糟糕的是客戶認為ERP公司没有他們懂，所以會要求修改程式。系統客製的成本是非常高的，但客戶認為ERP公司有義務幫他們改到滿意。由於競爭激烈，客戶價格砍得凶，為了得到案子，業務往往胡亂答應客製要求，加上需求又講不清楚，簽約後才發現原先以為是一張報表的客製竟然是一個複雜的子系統。所以案子做一個虧一個，做越多虧越多。」

李董事長：「怎麼會是這樣？」

丹尼爾：「除非你能要求客戶不客製，但不可能，很多客戶就是因為國外產品不易客製才買本土產品的。」

李董事長：「ERP怎能不客製？拿亞品集團的例子來說，每一個工廠的流程都不相同。」

丹尼爾：「没錯，這也是當初亞品第5階段電腦化採用寶盛產品的原因。」

亞品集團絕對有財力導入國外產品，但經過多方評估比較後還是決定導入寶盛的系統，並於2001年3月正式上線。至今用了近9年，仍然非常穩定，使用者都很滿意。這是亞品第一次採用套裝軟體，以前都是自己寫程式。

丹尼爾：「像亞品這種能了解系統客製價值的公司不多，一般客戶只會砍價，甚至不願付錢。合約雖然簽了，但雙方對『規格』認知差異很大，最後就是不歡而散。本土ERP公司收不到尾款的案例多的是，寶盛的客戶還算滿意，但代價就是做白工、虧本。」

李董事長：「到底該不該繼續下去，我知道你也有投資。」

當初說服李董事長成立寶盛公司時，丹尼爾自己也投了一點錢進去。

丹尼爾開玩笑的說：「所以我的判斷也可能不客觀，賭徒總希望繼續賭下去，看看能不能還本。」

李董事長：「開玩笑歸開玩笑，你說，到底該不該繼續下去？」

丹尼爾：「我認為應該再投資。」

李董事長：「為什麼？」

丹尼爾：「目前產品的架構稱為主從式架構(client/server)，操作介面和邏輯分不開，系統設計是從介面設計開始的，再把邏輯寫進去。所以做出來的是一個無法拆開的系統，不管客戶需求幾個模組，所有模組都要安裝上去。為一個客戶改變程式，等於每一個客戶都要跟著改變，除非客戶從此不再升級。」

丹尼爾：「寶盛研發中的新ERP產品是服務導向架構(SOA, service-oriented architecture)，產品並非從介面開始設計，而是從服務開始設計，先做出許多服務，再組裝這些服務以滿足不同需求，最後再做出操作介面來呼叫這些服務或服務組合。所以，介面和服務是完全切開的。」

丹尼爾：「在SOA之下，所謂客製就是組合服務和調整介面，而SOA-ERP系統只包含原來的服務，並不包含組合後的服務和調整後的介面，所以表面上有客製，實際上並没有客製。」

李董事長：「我們好像是秀才遇到兵有理說不清，你是秀才我是兵。」

丹尼爾：「抱歉，没講清楚。這樣說好了，客製就是服務組合和介面調整，而這兩者都不需要寫程式。對客戶來說我們有幫他客製，可是實際上我們並没有修改任何一行SOA-ERP的程式。」

李董事長：「我知道修改一行程式是會牽連到許多其他程式，你是說SOA可以讓客製不會牽一髮而動全身？」

丹尼爾：「是的。所以客製成本可以大大降低，客製時間也能縮短。客戶需求講不清楚，或客戶改變需求時，把服務組合拆開重組就可以了。」

丹尼爾：「但我們還是要第一次就把事情做對，所以，除了繼續研發SOA-ERP外，銷售和導入的SOP也要建立起來，從銷售階段就把系統規格寫清楚，並延續到導入階段。」

李董事長：「所以你的建議是？」

丹尼爾：「第一個建議是2008年底以前把SOA-ERP新產品開發出來。過去兩年的做法是由一堆人分別開規格，這樣的效果已經証明不佳，今後應該僅由少數人開規格，建議由凱爾帶二位資深顧問和一位文件高手重開規格。第二個建議是建立銷售和導入之SOP，讓銷售和導入作業一貫化，流程完全標準化。最重要的是每位業務顧問(presales)和導入顧問都要寫得出能讓客戶和程式師都看得懂的『規格初稿』。」

李董事長：「目前的產品怎麼辦？」

丹尼爾：「停止銷售。」

李董事長：「什麼？」

丹尼爾：「能捨才能得。如果繼續銷售現在的產品，新的案子就會繼續進來，顧問就不能專心開新產品的規格，程式設計師也必須分心去幫客戶客製。所以我認為應該停止銷售現在的產品專心研發新產品，但對現有客戶則繼續提供服務。」

資訊科技日新月異，ERP公司一定要不斷研發新產品。如果獲利良好，ERP公司可以增加投資來研發新產品；如果獲利不佳，則應該減縮規模專心研發新產品，期待下一次的再出發。

********************************************************************

2006年9月，丹尼爾接到李董事長指示改造寶盛公司。

2006年10月，丹尼爾將公司人數從60人降為30人，所有的業務人員全部資遺，能力較差的顧問也資遺，行政人員只留2名。辦公室空間也從400坪減至200坪，出售或捐贈多出來的辦公傢俱，所有主管全部減薪。暫停銷售現有產品，全力研發SOA-ERP新產品，但持續對現有客戶提供服務。組織也從功能別組織改成每季調整一次的專案式組織。

公司早就風聲鶴唳，人心惶惶。10月底總經理安德森、業務協理彼得、和丹尼爾召集所有資遺名單上的同仁，通知他們明天不用來上班了，公司會給予優惠的資遺條件。這時，只有丹尼爾心裡明白，和他一起坐在台上的兩位高階主管其實也在遺散名單之列。2006年11月1日，丹尼爾正式接任總經理，兩位高階主管也離開了公司。

********************************************************************

夜深人靜，輾轉反側，丹尼爾無法成眠。這已不是第一次，之前為了決定誰走誰留，已傷透腦筋，好幾個晚上睡不好，畢竟都是共事多年的伙伴。

以丹尼爾的情況，實在没有理由淌這混水。也許是責任吧，當初建議成立寶盛公司，自己雖有投資，並没有下來做，但這個決定卻影響到很多人的一生。因為從事資訊管理研究多年，看到SOA的潛力，2004年引導寶盛開發SOA新產品，自己也没介入，害亞品集團投入大筆資金却看不到成果。

但SOA-ERP應該是正確的方向。丹尼爾一生雖然很順利，但自己並不覺得有做對過什麼事；丹尼爾希望SOA-ERP是他第一次做對事情。把ERP的基本功能做成服務，再製作各種介面來呼叫這些服務，而服務是可以組合的，介面是可以調整的。用來生產服務和介面的「框架」也能用來生產更多的服務和介面。丹尼爾希望建立一套新的軟體開發程序，讓軟體也能和硬體一樣有標準元件，能組裝成模組，再組裝成系統。

首先要精簡規格團隊，人多嘴雜，很容易拖延開發時程。只要是真正的高手，兩三人就夠了，丹尼爾想到凱爾，没有人比他更了解ERP。另一個重點是規格文件，必須明細到程式人員可以直接寫程式。規格文件必須標準化，未來導入系統時也要寫客製規格文件，精確的表達客戶的需求，所以每一位業務顧問和導入顧問都必須接受規格文件撰寫的訓練。丹尼爾想到美林，她是個美完主義者，應該可以協助建立標準文件和流程。

百廢待舉，所幸留下來的同仁都是菁英，丹尼爾有信心克服萬難，把SOA-ERP做出來，改變ERP系統的開發及導入方法，帶來軟體工業革命。

一定要改變。如果再用同樣的方法做相同的事情結果一定還是一樣，所以，一定要改變。系統架構要改變，例如主從式架構改為服務導向架構；產品開發流程要改變，例如先做服務再做介面；產品導入流程要改變，例如由不寫程式的導入顧問完成系統客製；產品行銷和銷售方法要改變，例如在銷售階段就能展示客製系統；員工的教育訓練也要改變，例如所有角色都有規定的課程，每一個人都要上過他所扮演的角色應該上的課程。

每一件事情都要標準化，都要能複製。每一個人參與的每一件事都有衡量的基準，也都要去衡量，並且要和他的所得直接關聯。

丹尼爾想起基努李維主演的「駭客任務」(The Matrix)，主角尼歐(Neo)被困在敵營，已經被打敗多次，但他卻不放棄，繼續作「困獸之鬥」，最後終於成功。丹尼爾決定把SOA-ERP新產品命名為NEO。NEO除了象徵駭客任務主角尼歐的不屈不饒、永不放棄的精神外，也是產品全名Neo Enterprise Orchestration的縮寫，代表NEO是一個可以結合企業各種機能和諧運作的新資訊科技。

********************************************************************

2006年以前的寶盛有派系、有耳語、甚至有高層內鬥，平時很少人加班。趨勢科技的史帝夫曾向丹尼爾說過：「公司內鬥，天誅地滅。」丹尼爾接總經理之後，資訊透明化，每月財報都向員工公開，讓大家了解公司的實際狀況。全公司就像一家人那樣，有問題一起解決，有快樂一起分享，有痛苦一起承擔。所以，耳語和內鬥都消失了。

改造後的寶盛，厲行節約，能不花錢就不花錢，終能將成本控制住，每月的開銷不到原來的一半。

2006年以前丹尼爾只用部分時間指導產品方針，接任總經理後平均每天花十幾個鐘頭在公司。每天午、晚餐都在公司吃，有時一天三餐都在公司解決。

縮編後的寶盛，留下的全是優秀人才，工作非常認真，只要進度落後，員工會自動加班。經常到晚上9點或10點，正隆廣場大樓其他公司的人都走光了，只有寶盛的燈還亮著。

平常週末也經常有人加班，正隆大樓的警衛早已見怪不怪。但是，在寶盛加班是没有加班費的，丹尼爾能給的只是口頭上的慰勞而已。

為了激勵員工，丹尼爾實施「雙週評估」制，每週檢討進度，每雙週考核成果，記錄每人所得權數，作為績效獎金的依據。

寶盛同仁上下一心、努力奮發的結果，NEO SOA-ERP新產品開發總算有了具體進度，主要模組都已開發完成，應該可以在2008年底前完工。2008年1月31日和6月5日分別舉辦研討會對外發表新產品，並開始拜訪客戶。

正當一切看似美好的時候，2008年下半年爆發全球金融危機，所有洽談中的客戶全部中止ERP導入計畫。

2008年8月8日，這天是北京奧運開幕日及父親節，丹尼爾留在辦公室加班。晚上8點多，還有6個人在加班。到了9點多還有2位同仁在加班。最後，只剩丹尼爾一人。辦公室燈已滅，只有丹尼爾桌上還亮著，他正苦思下週一如何向員工宣佈這件事情。

********************************************************************

丹尼爾召集全體員工：「各位夥伴，2006年底我們經歷了一場生死存亡的危機，經過大家的努力，裁員一半，主管減薪，我們終於熬過來，新產品NEO SOA-ERP也發展出來了。在各位的努力下，兩次產品發表會也辦得很成功。但天有不測風雲，最近美國接連發生次貸危機及二房事件，引發全球金融風暴，連知名的雷曼兄弟公司都可能受到波及。由於全球股市慘跌，到目前為止我們非但没賣出一套，接洽中的客戶也紛紛中止計畫。為了度過這場風暴，希望大家共體時艱，包括已被降薪的主管在內，全體同仁再度降薪。同時，我們把目標擺在明年，2009年將是NEO的『推銷年』！」

全場鴉雀無聲。

美林首先發難：「加油！」

接著是凱爾：「大家加油！」

然後是全場的掌聲，算是通過丹尼爾的提議吧！

********************************************************************

 

如果是總經理命令公佈表現差的員工，那麼，被公佈在名單上的人必定會受到打擊。但是，如果公佈名單是全體員工一起提出來的方案，不但不會打擊士氣，反而會激勵大家不要犯錯。

********************************************************************

每月第一週上午10點到12點是寶盛的月會，當天全體同仁須衣著整齊，這是每月唯一一次大家聚在一起開會。

除了丹尼爾報告上月營運狀況外，各專案經理也要作進度報告。寶盛是專案式組織，每季決定專案及專案經理，當時共有6個專案：標準產品專案、產品行銷專案、產品銷售專案、產品導入專案、產品開發專案、和客戶服務專案。

2009年7月6日，又到了月初的週一上午，寶盛照例舉辦月會。

「大家早！」正式開始前丹尼爾先來一段開場白：「寶盛就像是一個家庭，在座大部分同仁的父親年齡都跟我相近，在我眼裡，你們就好像兒子女兒一樣。」

丹尼爾望一眼台下的副總凱爾和協理邁可：「當然，凱爾和邁可例外，他們應該算是你們的uncle。」

「嗨！Uncle凱爾，嗨！Uncle邁可！」美林調皮的附和著，引起哄堂大笑。

丹尼爾：「其實不只凱爾和邁可是uncle，所有主管都是大家的uncle或auntie，都要為家計操心。我們是『論輩不論歲』，所以，美林，妳是auntie。」

又是一陣哄堂大笑。

丹尼爾：「我們這個家不是很富裕，經濟有點拮据。當然錢的事讓大人操心，你們小孩子就不用煩惱了。我只希望做兒女的能體諒父母的辛勞，花錢的時候能精打細算，把錢用在刀口上。這樣我們家才會越來越有錢，賺了錢之後，除了保留部分作為營運週轉金之外，第一優先就是要分給辛苦工作的大家，然後要繳稅給政府，最後還要分配股利給股東。如果這4個部分各佔25%，再加上房租水電設備等費用，每一個人的產值至少應該是自己薪資的5倍。每天下班前，應該想一下，我今天的貢獻有没有超過薪資的5倍。」

丹尼爾：「寶盛是大家一起經營的，所以上班時，做完一件事就應該想到還有什麼没做的，一定要做到『今日事今日畢』才行。做累了，隨時可以到休息區休息，不要在座位上用MSN聊天、玩開心農場、上網等等。你們可以大方的到休息區去，不要讓我和uncle、auntie看到你們在座位上做不該做的事。就像爸爸看到小孩子不用功唸書，是會生氣的。」

月會正式展開，第一個節目是表揚本月份優秀員工，由邁可協理主持。邁可依慣例報出主管會議提名的員工姓名及英雄事跡。

「得獎的是….」邁可故意停頓一下：「史密！」

史密是「一天一萬張訂單」的奉祥貿易公司專案經理，經過數月的努力，終於圓滿結案，客戶相當滿意。

在掌聲中，史密上台領獎—電影票兩張，並發表得獎感言。

史密：「這個專案証實了NEO SOA-ERP的彈性。奉祥每天幫銀行處理上萬筆紅利點數兌換禮品的訂單及出貨單，又要快速通知倉儲公司和宅配公司，而他們的員工只有10人。我們利用NEO的服務組合，將複雜的流程簡化到只要按一個鈕就能自動產生所有的訂單和出貨單。有新的業務時他們可以自己設定商務流程，需要新報表時他們可以自己設計並產生報表，而他們没有人懂電腦，他們唯一會的就是Excel。」

史密繼續說：「講到Excel，這個專案有一個特殊的現象。各位都知道，將舊系統資料轉到新系統時，我們利用Excel直接呼叫NEO的服務。上線前奉祥的小姐看到我在轉資料，覺得很好用，上線後居然捨棄NEO介面繼續用Excel轉入資料，而且還用的很高興。」

直接呼叫NEO服務轉資料是導入顧問在上線前的資料轉換工具，没想到不懂電腦的奉祥員工把它拿來當作日常的作業工具。

或許奉祥的員工是對的。由於NEO SOA-ERP的服務會檢核欄位的合理性，再加上大部分人都會操作Excel，如果把Excel當作輸入介面，填完Excel後直接呼叫NEO SOA-ERP的服務，效果和一般的介面一樣。

既然人的習慣很難改，就讓他繼續用Excel，但背後呼叫服務，而服務裡面有資料庫。這跟單純使用Excel有很大差別：單純使用Excel只是手工做文件；用Excel當介面去呼叫服務則是一個系統。

「感謝評審、感謝父母….」史密戲劇化的謝詞逗得台下哈哈大笑。

********************************************************************

表揚優秀員工後，丹尼爾報告公司營運狀況及財務報表，6位專案經理也一一報告各專案的進度。

在第一階段會議結束前，丹尼爾作了總結：

「各位每天進出公司大門，相信都有看到門口的標語。」

寶盛公司門口掛了一則標語，上面只有3個字「NEO, McDonald’s, YouTube」，意思是NEO的近期目標是McDonald’s，長期目標是YouTube。

丹尼爾繼續說：「做漢堡没有多大學問，但要做到像McDonald’s那樣在美國吃到的漢堡和在台灣吃到的漢堡味道一模一樣，就有很大的學問了，McDonald’s成功的原因是標準化！NEO一定要繼續堅持標準化，讓寶盛所有的活動完全都照標準作業程序(SOP)進行。目前做得最好的是產品開發，我們的程式師完全照規格寫程式，不需要面對面溝通；我們的程式碼百分之百和規格一樣，一字不差；我們的規格是可以拿來展示給使用者看的，它的效果和展示最終系統差不多。產品銷售及導入的標準化我們也做得不錯，但還有改善空間。希望透過NEO最初這幾個導入案，大家不厭其煩的做好各種文件，務必做到在銷售階段和客戶溝通的所有細節都能移轉到導入階段，所有客戶需求都必須寫成規格初稿，且必須讓没參與專案的人也能從規格初稿看懂客戶需求。目前的產品開發已經到了可以設標準工時的地步，未來產品導入活動的8個階段，除了必須做出規定的文件之外，也要訂出每個階段的標準工時。總之，如果我們不能像McDonald’s那樣規定煎漢堡要幾秒、炸薯條要幾秒，並嚴格執行到分秒不差，我們就不是一個好的軟體公司。」

********************************************************************

月會的第二階段是「群組討論」。每季隨機抽籤分組，在月會第二階段分組帶開，針對主題以腦力激盪的方式討論，規定每個人都必須發言。分組討論完後回到會議室，各組指派一位同仁報告該組結論。

丹尼爾：「接下來進行群組討論，今天的主題是『公司如何賞罰分明』，請各組帶開。」

寶盛員工紛紛離開會議室，到指定的地點展開小組討論。丹尼爾照例到每個小組轉一下，各組都相當熱烈的發言，無視於丹尼爾的進出。

美林經常跟丹尼爾說：「你的人很好，對我們都很和氣，大家也都自動自發的努力工作。但是教授，公司不能那樣經營，同仁光努力還不夠，一定要有成果才行。做好固然要嘉獎，做不好也要適度的懲罰才對啊！教授，你一定要硬起來！」

雖然美林就像丹尼爾的女兒，但經常被提醒要硬起來實在没面子。所以，丹尼爾把這個月的討論主題定為「公司如何賞罰分明」。

********************************************************************

二十分鐘很快過去，大家又都回到了會議室。

第一組代表：「我們這組認為教授有空時就跑一下開發環境的系統，發現bug就通知產品開發專案的PM追究責任。」

丹尼爾：「怎麼追究責任呢？」

第一組代表：「因為不能耽誤進度，所以原作者要利用加班來解bug，而且這項工作不但不計入權數，未來發獎金時，也可以做為權數的倒扣依據。」

寶盛每季季初排定各專案的細部工作，每項工作都指派給數位員工，也都有估計權數，一個權數大約等於一個人一天的工作量。員工看過工作指派並接受後，未來這一季就按這個專案工作指派表來計算績效，並核發績效獎金。

丹尼爾一直灌輸同仁一個觀念：「第一次就把事情做對。」所以程式有bug，表示没有在第一次就把事情做對。

第二組代表：「標準化對寶盛非常重要，目前我們的6種專業活動都已訂定規範，也都明定了所有要產出的文件。本組建議教授有空時抽檢專案文件，看看是否所有人都照SOP做事，文件是否詳實。若遇文件品質不佳，則請相關PM找負責人重寫。和第一組一樣，重寫的工作不但不計入權數，也要做為倒扣權數的依據。」

丹尼爾：「對，文件很重要。我最想看的文件是『規格初稿』，如果我不能從顧問寫的規格初稿看出客戶需求，就算不及格。」

ERP在銷售階段業務顧問(presales)就會和客戶討論客製需求，如果没做成清楚的規格文件，簽約後往往因雙方認知差異而產生糾紛。在導入階段，和客戶接觸的人從業務顧問換成導入顧問，客戶經常還要再重新再講一次客製需求，導致很大的抱怨。

寶盛的業務顧問必須把客戶的需求做成包含雛型(prototype)在內的規格初稿，清楚說明客戶要的功能、介面、邏輯、操作程序等。到了導入階段，經過系統分析之後，導入顧問必須進一步修訂規格初稿，並展示雛型讓客戶確定系統的正確性(validation)。接著系統設計師(system designer)會以程式的角度根據規格初稿寫出規格完稿，規格完稿再經系統架構師(system architect)審核後，才能發包給程式設計師寫程式。在寶盛，程式設計師寫出來的程式，絕對百分之百和規格一樣，連一個標點符號都不會差。

丹尼爾最想看的文件就是業務顧問和導入顧問所撰寫的規格初稿，這份文件必須能讓丹尼爾或稍有實務經驗的人清楚看出客戶的需求。

第三組代表：「本組認為ERP導入專案的成本控管極為重要，應該投入多少顧問人力，應該收到多少顧問費，都要算得很清楚，每個專案的毛利也要算出來。所以本組建議2009年第4季在寶盛導入NEO SOA-CO成本會計系統。」

寶盛因為人少，每個人都參與很多專案，所以每個NEO導入專案的成本很難分清楚，也就算不出每個專案的實際利潤。寶盛早已使用NEO SOA-FI財務會計系統，未來NEO導入案應該會越來越多，這時導入成本會計系統，應該是很好的時機。如果能掌握每個專案的利潤，對於績效獎金的核發應該會更精準。

第四組代表：「寶盛每個月都公佈優秀員工，建議也要公佈表現差的員工，警惕大家第一次就要把事情做好。寶盛每季都發給績效獎金，但因目前市場尚未打開，所以表現好或不好，實質差異不大。我們這組認為應該設一個百分比，例如表現最差的30%没有獎金，表現最佳的30%獎金加倍。」

美林：「公佈表現差的員工會不會打擊士氣呢？」

丹尼爾：「如果是總經理命令公佈表現差的員工，那麼，被公佈在名單上的人必定會受到打擊。但是，如果公佈名單是全體員工一起提出來的方案，不但不會打擊士氣，反而會激勵大家不要犯錯。」

丹尼爾看一下牆上的鐘，還有5秒。

丹尼爾：「既然4個組都提出具體建議，今後我就用你們的建議來考核大家。散會。」

********************************************************************

 

計畫趕不上變化的時候，應該作計畫嗎？價格不斷波動的時候，還要用標準成本嗎？產品生命週期極短、設計變更頻繁的時候，還有標準工時嗎？在動盪的時代，當標準已不存在的時候，如何衡量績效？

 

******************************************************************** 

2009年8月，景氣逐漸回春。擱置半年多的亞品集團SAP ERP導入專案已經啓動。

寶盛數位科技在副總凱爾的帶領下，投入8名顧問，計劃以4年的時間，協助亞品集團在較大的據點導入SAP ERP，在較小的據點導入NEO SOA-ERP，並透過SAP的SOA平台NetWeaver整合集團ERP系統。這個專案要導入的第一個廠即三重廠。 

丹尼爾雖不必親自參與，這陣子只要有空就會到亞品集團三重廠了解專案進行的狀況。

午休後，距離專案會議還有30分鐘，丹尼爾抽空到現場(shop floor，工廠內實際進行製造工作的地方)看看。走進偌大的廠房，中央通道兩旁都是潔淨室玻璃隔間。穿過自動門，裡面是一台台巨大的轉子加工機。機器間有個身影向丹尼爾打招呼，原來是阿草，正在看管機器。復盛集團從三重廠起家，阿草是早期跟隨李董事長的老員工。阿草小學畢業，以前是黑手，現在還是黑手；只不過以前是渾身污垢名符其實的黑手，現在則是穿著體面制服，在冷氣空調的潔淨室看管昂貴機器的作業員。早期的黑手大多退休了，阿草算是年紀較輕的，其他人很多連小學都没唸。丹尼爾記得以前人事薪資系統中的教育程度欄，居然有「不識字」的選項，第一次看到時，覺得很訝異，但也想不出更好的詞。二十多年前，像丹尼爾這樣的年輕小伙子紛紛進入公司，快速爬到資深員工頭上，大家也都習慣了。年輕主管尊重年長的部屬，年長的部屬服從年輕主管，變成一種常態。 

阿草：「喂，你吶吔攏嘸變，你是呷啥？哈哈！」(你怎麼都没變，你是吃什麼的？)

丹尼爾：「你嘛是港款肖年。」(你也一樣年輕。) 

阿草開始抱怨工作難做，剛領完一批甲材料，還没做完就要插單做乙產品，整天忙著領料、退料。這些人雖然在公司待了一輩子，牢騷還是有的。

丹尼爾：「一批轉子加工多久？」 

阿草：「大概三天。」

「一批轉子做3天，如果有10種轉子輪流做，平均30天才會生產一次，生管就得預測未來30天需要多少轉子，如果預測偏低，不到30天就用完，那就要變更計畫緊急插單了。」丹尼爾耐心的解釋給似懂非懂的阿草聽，「如果一批轉子只做半天，那平均5天就能生產一次，生管只要預測未來5天的需求量，甚至大部分都是實際訂單，連預測都不用，當然比較準，就不會有緊急插單了。」 

阿草：「是歐！」

丹尼爾並没有告訴他，要降低批量還得簡化整備作業(setup operation)，縮短更換模具或夾具的時間。 

丹尼爾：「而且，當批量降6倍，庫存也會降將近6倍，現場就有空間可放材料，萬一計畫變更也不用退料了。」

阿草：「是歐！」 

丹尼爾没有告訴他，不是降6倍而是降「將近」6倍的原因是安全存量(safety stock)。

丹尼爾懷疑阿草是否真的聽懂，不過還是繼續說：「而且，我們可以要求廠商直接送料到現場，就是所謂的『線邊倉』，那你連領料也免了。」 

阿草：「是歐！」眼神已經有一點渙散。

丹尼爾没有告訴他，免領料還得配合「倒沖入帳」(back flush)，也就是報完工時才扣材料帳。還有，廠商品質水準要高，我們和廠商的關係也要好。 

計畫趕不上變化，難道就不做計畫嗎？計畫還是要做，只是計畫的期間越短越好。唯一的辦法是縮短前置時間(lead time)，也就是加快速度。速度越快越不需要做太長的計畫，也就越容易因應環境的變化。速度慢可能要計劃30天後的事情，也就是現在的採購或製造活動是為了30天以後的需求，很容易做到一半需求已改變；若速度快可能只要計劃5天以後的事情，進行中的採購或製造活動就不容易被迫改變了。

********************************************************************

 

時間也差不多了，丹尼爾向阿草道別，走回專案會議室，沿途又有幾位資深員工上來打招呼。

今天的主題是成本管理(CO)模組的初步訓練。ERP專案會議室中，坐滿來自各地的會計人員，包括總公司、機械事業部三重廠、運動事業部桃園廠和高雄廠、電子事業部新竹廠，機械事業部上海廠人員則透過視訊會議參與上課。 

SAP顧問：「我知道貴公司目前並没有實施標準成本法(standard costing)，但使用SAP就要用標準成本法。未來各廠應該要建立標準成本。日常作業會即時產生會計分錄，月底結算出實際成本後再分析差異，並產生差異分錄將標準成本調為實際成本，最後的財務資料都是根據實際成本的。」

有人問：「既然最後都是實際成本，為什麼要先算標準成本，再調整為實際成本？」 

所謂會計分錄(entry)就是企業活動的記錄，例如，若某產品標準成本10元，月初用現金100元買進10個產品就會記2個分錄：存貨增加100元、現金減少100元，這2個分錄會記在同一份文件上，稱為傳票(voucher)。

但實際上該產品的單價是11元，因此必須作差異分析，並產生另一張差異傳票：存貨增加10元、現金減少10元。最後的結果是：存貨增加110元、現金減少110元，這就是實際成本，對外的所有財務報表都必須根據實際成本。 

所以實施標準成本法也要收集實際成本，既然如此，為什麼不只記錄實際成本呢？如果只記實際成本，那就只能知道該產品存貨成本為110元，而不知道它「本來」應該只有100元。不知道成本增加，也就無法追究並排除造成成本增加的原因了。

丹尼爾：「會計人員的責任不只是消極的記錄實際發生的成本，也要積極的發現有問題的成本。」 

實施標準成本法有額外的工作要做，例如：要維護標準成本、要分析差異、要開立差異傳票。但它的好處是可以發現成本是否偏高或偏低。

另一位會計同仁問：「最近國際油價波動，導致某些原材料價格不穩定，這樣的差異分析有意義嗎？」 

丹尼爾：「若價格動盪不是管理造成的，標準本來就不存在，硬定一個標準單價，再來分析並調整，得不到標準成本制的好處，卻要做標準成本的額外工作，的確划不來。」

會計同仁：「價格波動很大的時候，要怎麼管理呢？」 

另一位與會者：「我們用的是月加權平均法，月底結帳後才算成本，没有波動的問題。」

丹尼爾：「不是没有波動的問題，而是波動不影響月加權平均成本結算。但重點是怎麼降低成本，月加權平均法可以算出成本，但不能揭露異常成本。 

月加權平均法是每月結帳後再計算產品成本。例如前面的例子，月初進10個產品單價11元，上旬銷售5個，月中再進12個單價12元，月底銷售15個單價12元。月加權平均成本為：(10*11+12*12)/(10+12)=11.55，當月的2張銷售訂單的單位成本都是11.55元。因銷售單價為12元，故第1張銷售訂單的毛利為(12-11.55)*5=2.25元，第2張銷售訂單毛利為(12-11.55)*15=6.75元。這2張銷售訂單的毛利都必須在下月結算上月成本後才能得知。

丹尼爾：「SAP除了標準成本法外還有移動平均法，可以更及時、更準確的估計每張銷售訂單的毛利。」

移動平均法(moving average)在每次進貨時就更新成本。例如前面的例子，月初進貨後單位成本為11元，第1張銷售訂單一開立就能算出其毛利，即(12-11)*5=5元。月中進貨前原5個存貨之成本為55元、進貨後單位成本為(55+144)/(5+12)=11.7元。第2張銷售訂單開立後也立刻能算出毛利為(12-11.7)*15=4.5元。

以上例子中，月加權平均法算出第2張銷售訂單的毛利比較大，但移動平均法算出的毛利是第1張銷售訂單比較大。移動平均法可即時算出成本且比較接近事實。

丹尼爾：「由這個例子可証明移動平均法優於月加權平均法。」

一位與會者：「那我們為什麼不用移動平均法？」

丹尼爾：「因為我們做不到『今日事今日畢』。」

如果今天的進貨單不能及時輸入，明天的銷售訂單之成本和毛利就是錯的；而月加權平均法只要在下月結帳前把上月的單據打完就可以，比較適合管理較不上軌道的公司。但是，月加權平均法雖方便，卻會使得管理變得鬆散。

丹尼爾：「就算用移動平均法對異常成本的提醒還是没有幫助。各位，在價格波動很大的時候，要怎麼管理成本呢？」

SAP顧問：「SAP ERP系統只有標準成本法和移動平均法，如果這兩種方法都没有用，要怎麼管理呢？」

丹尼爾解釋：「如果價格波動是外在環境造成，對內而言它就是一種常態，也就没有『異常』成本需要提醒。揭露異常成本的目的是為了降低成本，如果標準成本法和移動平均法都無法揭露異常成本，那要怎麼管理成本呢？」

丹尼爾繼續說：「從『心』管理。如果環境動盪，密密麻麻的記錄資料、分析差異，而這些資料又不能帶來什麼有用訊息，不如簡單一點做實際成本就好。要降低成本唯有培養員工的品質意識、成本意識、改善意識。養成大家平時就要發掘問題、盡力把事情做好的習慣，管理就會變得比較容易，尤其是當環境變化激烈的時候。ERP系統本來就只是管理的工具，工具還是要用，但管理的重點在『人』。」

當材料價格不斷波動時，不要使用標準成本法，因為找不到標準。外購材料採用實際成本法，但不要採用本土企業常用的月加權平均法，應該採用移動平均法，這樣才能隨時掌握每一張銷售訂單的毛利。至於半成品和完成品，由於人工和製造費用不會有太大的波動，可以採用標準成本法，不但可即時算出半成品和完成品的成本，也能利用差異分析發現人員和設備的效率問題。

********************************************************************

 

小明金屬是一家規模頗大的鋁罐製造廠，最近ERP系統剛上線，有一點問題，請丹尼爾過去看看。

小明金屬就在輔仁大學附近，開車過去一下子就到了。資訊部經理美麗引導丹尼爾進入二樓會議室。美麗是丹尼爾的EMBA班學生，修過他的ERP課程。

美麗：「導入ERP後，成本算不出來，因為現場人員拒絕報工。其實，也不能怪他們，現場每天生產的鋁罐種類太多，工令單厚厚一疊，要他們報工的確很難。但ERP顧問說，一定要報工才能算出成本。」

小明金屬幾乎包辦全台灣各種品牌飲料的鋁罐製造，所以生產線每天要生產多張工令單，經常換線，每一張工令單的加工時間很短。要求生產線員工每張工令單都要回報工時，確實有困難。

丹尼爾：「理論上要報工才能算出實際成本，但實務上經常有困難。為什麼不用標準工時自動報工？」

美麗：「客戶經常設計變更，所以我們的產品壽命很短。鋁罐印刷經常有新的設計，一有促銷活動就會變更鋁罐設計，每一種設計都是一個新產品，都有各自的件號，絕對不能弄錯。我們没有辦法針對每一個產品件號的每一個作業維護標準工時，實在太煩瑣了。」

丹尼爾：「不要對產品件號訂標準工時，要對產品類別訂標準工時，只要新產品能歸屬到正確的產品類別就可以了。同類別的鋁罐，不管印刷如何不同，應該不會影響現場的工時。產品總是可以分類吧？」

美麗：「可以。」

丹尼爾：「貴公司的產品是鋁罐，不管鋁罐上的設計怎麼千變萬化，就是那幾種類型。對現場多數製程而言，同類型鋁罐所需的工時並不會因其設計而有所不同。我建議貴公司應該針對各類型鋁罐的各個製程訂定標準工時。工令完工時，系統可利用標準工時自動工時回報。標準工時包含整備時間(setup time)和加工時間(run time)，所以批量造成的成本差異已經被考量。」

美麗：「但是使用標準工時自動報工畢竟和實際成本有差異。」

丹尼爾：「每月加總日常自動回報的工令成本，和月底結算實際總成本之間的差異，用分攤的方式處理就好了。」

成本分攤(allocation)是將總成本依某個基準分攤到各產品的方法，這個基準稱為成本動因(cost driver)。例如每月各產品生產數量、生產批數、使用設備次數等等。成本動因是可以輕易搜集到的資料，利用成本動因可以將很難直接歸屬到產品的成本分攤到各產品上。小明金屬的例子中，每月結算出來的人工成本差異可以利用生產批數分攤出去，因為機器是自動化生產，人工主要用在每批的機器設定及上下料；而每月算出來的製造費用則可以利用使用設備的次數分攤到各產品。

美麗：「聽起來不錯，可是ERP系統只能對產品設標準工時，不能對產品類別設標準工時。」

丹尼爾：「這個簡單，只要客製一個維護產品類別標準工時的程式，再自動判別並寫入ERP系統中的產品標準工時表就可以了。」

美麗：「這樣的確可以解決產品成本計算的問題，但我們還有績效獎金的問題。現場作業員的獎金是根據個人的績效計算的，他們如果不報工就算不出個人績效，這個問題怎麼處理？」

丹尼爾：「這個問題也不難。每位員工每個月出勤總時數一定有吧？只要現場主管記錄現場作業員的除外工時(exceptional hours)，也就是上課、維修機器等偶發狀況的時間，每個月將出勤總時數減掉除外工時，再拿來和系統自動回報的生產工時比較，不就可以算出績效了嗎？」

美麗：「是歐！」

丹尼爾：「系統雖然可以算出每位作業員的績效，我建議還是將現場每個單位視為一個團隊，核發每個團隊的績效獎金，再由現場主管和作業員自己決定怎麼分配績效獎金，這樣才能激發團隊合作精神，彼此互相支援。」

********************************************************************

 

自2008年金融風暴席捲全球以來，原物料價格波動、股市大跌、匯率不穩、失業率上揚，這個動盪時代不知還會持續多久？或者會一直這樣下去，動盪成為一種常態。

在動盪的年代，當標準已不存在，如何衡量一個企業、CEO、及員工的績效？

速度是企業生存下去的重要條件。企業一定要有很短的產品上市時間(time to market)及訂單交貨時間(booking to billing time)，以及很高的存貨週轉率及應收帳款週轉率。企業的流動資產比固定資產重要，擁有現金比擁有不動產重要，因為隨時會有資金調度的需求。企業應保有核心技術人員，非核心技術則盡量使用約聘或派遣人員。企業應該利用核心技術人員發展自己的核心能力(core competence)，非自己所長的項目則應該和其他企業合作；企業應盡量專注於核心能力並與其他企業發展伙伴關係。

CEO的績效不應該以公司的股價來衡量，太注重提升股價討好投資人的CEO絕對會傷害企業的長期利益。在動盪時代，股價會大漲也會大跌，就算股價漲對公司的營運也不會有幫助，因為動盪時代的銀行不會因為公司股價一時大漲而提高貸款額度，大家都清楚很快會跌回來。董事會不應該給CEO太多股票選擇權(stock option)，擁有太多股權的CEO會因追求股票利益而專注於短期目標，把股價做高後賣掉走人。好的CEO應該要有願景(vision)，也就是要有理想和目標，而且不能只和追逐金錢有關，應該要包含抱負的實現及對社會的關懷。好的CEO應該把他的願景清楚的告知公司的員工，讓它變成所有人的理想和目標。

動盪時代的企業員工最重要的能力是速度和品質。任何事都要第一次就做對、做好，因為很可能不會再有第二次機會。績效衡量不再有個人的概念，而是針對團隊。薪資中依績效核發的獎金之比重將會超越固定薪資；公司核發團隊獎金，而個人獎金則由團隊成員自行分配，因為團隊成員最了解彼此的績效。

在動盪的時代，當標準已不存在的時候，CEO該如何管理一個企業？

不要寄望於ERP系統。ERP系統只是管理工具之一，管理要做的事遠超過ERP系統的範圍，可是它卻是不可或缺的工具。管理要做的事太多了，如果連ERP能做的事都做不好，這個企業的前途就不太樂觀了。

我們說企業競爭的關鍵在速度而不提品質和價格，因為没有好的品質和具競爭力的價格，企業早已不存在，也就没有競爭的問題了。品質和價格是前題條件，所有能競爭的企業之品質和價格都已經是一流的，所以競爭的關鍵在速度。

同樣的，當我們討論CEO該如何管理一個企業時，也不會提到ERP系統，因為成功的使用ERP系統是前題。正如我們討論如何寫出一篇好文章時，不會提到應該要會寫字一樣。

那麼，在動盪的時代，CEO應該如何管理一個企業？

CEO必須將他的願景清楚的傳達給員工，讓員工也有同樣的理想和抱負。將員工組織成團隊，設定明確的目標，但不要收集密密麻麻的工時資料，讓團隊成員發揮合作精神和同儕激勵的效果。員工所得一定要和目標達成率相關，CEO只要根據規定核發團隊獎金，讓團隊成員自行分配個人獎金。

SOP還是很重要的，何時何人該做何事並留下什麼文件還是要堅持，每一個人的力量才會朝同一個方向。管理要從「心」做起，CEO應該培養員工的品質意識、問題意識、和改善意識，養成第一次就把事情做好、和今日事今日畢的習慣。不要花時間在監測員工日常的行為，只要定期檢視團隊目標達成率就可以了。

********************************************************************

 

走筆至此，丹尼爾回想起小明金屬的現場報工問題，如果員工有「第一次就把事情做對」的習慣，還要斤斤計較員工每分每秒做了什麼事嗎？丹尼爾又想起亞品企業的標準成本，當價格不斷波動的時候，設定一大堆標準成本資料來分析它們和實際成本的差異有意義嗎？養成「今日事今日畢」的習慣是不是更能掌握成本和毛利的變化？丹尼爾也想起現場作業員阿草被「計畫趕不上變化」搞得團團轉的苦惱，如果降低批量縮短前置時間就不必作太長的計畫，問題不就自然消失了嗎？

********************************************************************

 

 

CIO該有的觀念包括：IT應該支援經營策略，幫助企業創造營收；IT單位是使用者需求的引導者和流程再造的協助者；要用IT來進行創新，強化企業的核心競爭力；CIO要提供CEO實踐經營策略所需的武器；CIO須有良好的執行力，才能有效管理專案；對使用者提供的IT服務應該訂出價格；IT單位須有能力自行掌握系統，不能依賴軟體廠商。


********************************************************************

2009年6月，亞品集團恢復正常上班，結束每週1天的無薪休假制度。對亞品集團而言，金融風暴總算結束了。

2009年7月的業績持續上揚，各廠總經理回到三重廠討論如何因應景氣回温，包括丹尼爾在內的關係企業總經理也出席。這場會議的議題之一就是啓動被凍結的SAP ERP導入專案。原本去年底已和SAP取得共識將ERP導入專案延後1年，現在才過了半年，景氣已開始回升，不能等到景氣完全恢復，因為到那時又没時間導入ERP系統了。這個議題很快取得共識，決定在2009年8月啓動，誓師會議(kick off meeting)訂在8月4日。

主持會議的李總經理：「這個議案就這樣決定了，有没有其他問題？」

丹尼爾：「亞品集團全球共有37個據點，這些據點有各自的資訊系統及資訊人員，不容易提供總公司所需的集團資訊，而且也是一種資源的浪費。我建議IT的規劃應該站在集團的高度統籌管理，不應該由各公司各行其是。」

李總經理：「導入SAP ERP以後各廠ERP系統不就統一了嗎？」

丹尼爾：「SAP ERP只會導入台灣、大陸、和越南等不到10個廠，北美和德國方面還是會繼續使用原系統，東南亞的據點有的没有系統，有的會繼續使用現行小系統，但集團資訊不能只來自SAP的據點，所以未來大陸及東南亞没有導入SAP的據點會共用一套NEO SOA-ERP，再和SAP整合。而且，集團的IT不等於ERP，ERP只是集團IT的一部分，目前的產品設計系統、人力資源管理系統、生產線自動控制系統，以及未來的供應鏈管理系統和客戶關係管理系統也都在集團IT的範圍內，系統整合就是一個問題。我認為，集團IT需要統籌管理。」

李總經理：「應該怎麼做？」

丹尼爾：「讓主導ERP專案的總經理特別助理大衛博士擔任資訊長。」

資訊長(CIO, chief information officer)是企業高階主管之一，統籌整個企業資訊科技(IT, information technology)的規劃及應用。

********************************************************************

隔天，丹尼爾接到大衛的電話。

大衛：「老師，想去拜訪您，不知道什麼時候方便？」

丹尼爾：「隨時都可以，是為了CIO的事嗎？」

大衛：「是啊！我很惶恐，我是學機械的，根本不懂IT和ERP。接ERP專案已經很勉強了，我對CIO完全没有概念，怎麼辦？」

丹尼爾：「CIO不必懂IT和ERP。」

大衛：「啊？那CIO應該具備什麼能力？」

丹尼爾：「溝通能力。CIO應該能和各廠總經理溝通，以及和各廠資訊人員及使用者溝通。IT一下子就可以學會，但溝通能力就不一樣了。我對你有信心，見面再說吧！」

********************************************************************

在寶盛公司丹尼爾的辦公室中，大衛緊張的訴說接下ERP專案以後這幾個月看到的一些問題，丹尼爾氣定神閒的聽著。

大衛：「老師，您有所不知。就拿產品分類來說，三重廠、上海廠、和越南廠的定義都不一樣，將來怎麼辦？」

丹尼爾：「先不要管這些小事，你要關心的是，亞品集團的經營策略是什麼。」

大衛：「什麼？經營策略？」

丹尼爾：「是啊，經營策略。譬如，運動事業部目前代工高爾夫球桿頭，佔有率全球第一，但其他代工廠也一直在後頭猛追。你要關心的是，要如何利用IT甩開其他競爭者？能不能協助客戶整合裝配廠，提供整支球桿而不只是球桿頭？能不能再整合相關工廠提供全套球具？能不能協助客戶把球桿或球具直接配送到末端客戶家裡？CIO應該要能協助企業創造營收才對。」

大衛：「什麼？創造營收？」

企業的IT須能創造營收，所以應該緊扣經營策略。在擬定企業經營策略的過程中，CIO應參與其中。CIO必須了解市場與客戶，以及整個企業的營運模式。CIO的任務是用IT武裝企業，以提升企業的競爭力。

大衛：「IT不是對內的嗎？不就是要服務使用者、滿足使用者需求嗎？」

丹尼爾：「CIO應該站在集團的高度看事情，你不要追隨使用者需求，你要創造使用者需求。譬如，剛才的假設性例子，我們要協助客戶把球桿或球具直接配送到末端客戶家裡，需要建立什麼SOP？需要成立什麼部門？需要什麼IT？這才是CIO應該關心的事。」

企業IT單位不是使用者需求的追隨者，而是使用者需求的引導者和流程再造的協助者。CIO要比使用者更清楚他們該走的下一步，但必須將眼光擺在經營層面而非技術層面，要找到IT的商業價值才能打動老闆的心。至於使用者的需求，如果和營運有關，使用者還没想到CIO就應該已經想到；如果和營運無關，那就只是作業習慣不同而已，要求使用者遵循ERP系統就對了，不要客製ERP系統，那是在浪費資源。

丹尼爾：「亞品集團的核心競爭力是什麼？」

大衛：「啊？我没有想過這個問題。」

丹尼爾：「CIO必須清楚企業的核心競爭力，並且要用IT來進行創新，強化企業的核心競爭力。假設我們的核心能力是高爾夫球桿頭的設計，也許我們可以利用產品設計系統和三次元數位成形機，讓客戶可以從他的國家即時取得實體樣本，節省快遞時間。就像科幻小說可以把人從一地傳送到另一地那樣，傳送人我們做不到，但傳送高爾夫球桿頭我們做得到。」

大衛：「連這個也和CIO有關？這不是CEO的事嗎？」

丹尼爾：「没錯。假如CEO是古代的君王，對外要帶兵征戰，對內要照顧人民；CIO就是研發征戰所需武器和生產所需農耕設備的人。不論對外或對內，CIO都要提供CEO實踐經營策略所需的IT工具。」

執行長(CEO, chief executive officer)是企業的最高主管，掌握所有企業資源，擔負企業經營成敗責任。CIO應該輔佐CEO善用IT於經營策略及其所衍生的研發、行銷、銷售、採購、生產、財務、及人員培育等工作上。所以，CIO應該參與經營策略的擬定。

大衛：「老師，我只知道要亞品集團要實施中央採購、中央生管、和中央財務。」

丹尼爾：「没錯，這就是目前亞品集團經營策略所衍生的工作，但你應該要追溯為什麼會有這些想法，是什麼經營策略產生這些想法。CIO應該了解企業須建立集中式IT系統，才能執行統合採購、生管、或財務等策略，發揮管理效益。只有集中式IT系統才能高效率的使用IT資源，但CIO在建立集中化IT系統的同時，也要考慮到各國不同的法規和商務流程。」

大衛：「老師，電話中您提到CIO須有良好的溝通能力。除此之外，還需要什麼能力嗎？」

丹尼爾：「執行力，也就是專案管理能力。IT專案傳統上進度一定延遲、成本一定倍增。CIO必須有良好的執行力，才能有效管理專案，讓每一個專案都能在預定的時程和成本下結案。」

大衛：「CIO還要注意什麼嗎？」

丹尼爾：「人是企業最大的資產。CIO雖是企業員工的流程教育者及問題解決者，但每個衍生出來的IT專案還是應該由相關部門主管擔任專案經理，部門使用者及IT人員擔任專案成員。CIO必須落實專案管理，合理分工，有效控制，才能增加專案成員的成就感。」

大衛：「那麼，應該如何管理各部門的使用者呢？」

丹尼爾：「IT系統中的服務應該訂出價格，IT部門應該與使用者訂定服務水準合約(SLA, service level agreement)，根據SLA調整服務收費。IT的服務價值應該量化，免得老被認為是一個花大錢的單位。有了量化的IT績效衡量機制，IT專案也比較容易掌控。」

大衛：「對資訊廠商應該要怎麼做？」

丹尼爾：「就算是名牌系統也没有永久服務保證，而且太依賴軟體廠商也可能淪為任人宰割，CIO應設法讓IT部門有能力自行掌握系統，才能主導客製和升級，符合企業未來的需求變化。」

大衛來時心情沉重，走時好像也没比較輕鬆。丹尼爾答應要把今天所談整理成文件email給他。

********************************************************************

「Hi」丹尼爾呼叫美林的MSN，「請來一下。」

美林是寶盛年輕一代主管，非常堅持標準化。寶盛的標準化流程包括產品行銷、系統規格、產品開發、產品銷售、產品導入、客戶服務、和教育訓練。丹尼爾和美林一起訂出各種標準流程初稿，經大家討論定案後公告實施。没照標準做事的人，就算是凱爾副總經理，也難逃她的糾正。凱爾雖是她的老闆，對她也要禮讓三分，因為她是對的。

「有事嗎？」美林敲門進來，丹尼爾請她坐下。

丹尼爾：「亞品集團的SAP ERP專案即將展開，凱爾副總將會很忙，NEO SOA-ERP的架構可能要由妳來負責。」

美林：「可是我很資淺，還有很多資深的人啊。」

丹尼爾：「妳是資淺，但NEO的架構妳最了解，妳來負責最適合。」

美林：「我要做些什麼呢？」

丹尼爾：「站在客戶CIO的角度想事情。」

美林：「我没當過顧問，我連客戶的MIS在想什麼都不知道，怎麼站在客戶CIO的角度想事情？」

丹尼爾：「妳雖然没當過顧問，但當初NEO SOA-ERP的規格是妳和凱爾等幾位資深顧問共同討論並由妳執筆寫出來的。NEO SOA-ERP已開發完成，未來顧問會從客戶帶回新需求，妳只要判斷新需求該使用什麼現成服務或該開發什麼新服務就可以了。這是我整理給大衛博士的文件，妳看一下。」

丹尼爾打開昨天email給大衛的文件，標題是「CIO該有的觀念」，內容包括：
1.    IT應該支援經營策略，幫助企業創造營收；
2.    IT單位是使用者需求的引導者和流程再造的協助者；
3.    要用IT來進行創新，強化企業的核心競爭力；
4.    CIO要提供CEO實踐經營策略所需的武器；
5.    CIO須有良好的執行力，才能有效管理專案；
6.    對使用者提供的IT服務應該訂出價格；
7.    IT單位須有能力自行掌握系統，不能依賴軟體廠商。

美林：「NEO可以幫客戶創造營收嗎？」

丹尼爾：「企業在市場上和同業競爭，其商務流程一定要求新求變。例如銷售人員有新的創意，ERP系統就要立刻配合改變，才能幫企業創造營收。NEO做得到嗎？」

美林：「做得到啊！只要重新組合服務，調整商務流程，不用寫程式就能支援銷售創意，創造營收。還有第2點和第3點也做得到，CIO想改造流程時，不會受到ERP系統的限制，企業也可利用SOA整合內外部資訊來強化其核心競爭力。」

丹尼爾：「妳還真能舉一反三啊！現在來看第4點。商場如戰場，企業CEO的經營策略一定得靈活，不但要快速因應競爭者的動作，有時還要主動出擊。武器一定要平常就準備好，不能臨上戰場才生產武器。NEO SOA-ERP有4000多個服務，CIO應針對企業的經營策略評估哪些服務較重要、未來還要再擴充什麼服務，隨時把服務維護好，以備不時之需。要做到未來數年內，只要有新需求就能找到服務，快速組裝成系統功能，CEO才能在商場上靈活應戰，這就是服務治理(service governance)。」

美林：「原來服務治理就是隨時讓SOA處於最佳狀態，隨時可以派上用場。NEO SOA-ERP可以統計每個服務的使用狀況，可以幫CIO了解哪些服務比較常用。這對第6點服務內部計費也有幫助，我猜服務訂價應該是為了內部計費。第5點提到專案管理，建立在NEO SOA-ERP上的軟體專案大部分是組合現成服務以及開發新介面，NEO的服務工具、介面設計模式(design mode)、和標準作業程序等，再加上NEO軟體工廠的機制，可以讓CIO精準的控制專案的進度。」

丹尼爾：「看來妳已經能站在CIO的立場想事情了。那麼，最後一點妳怎麼說？」

美林：「NEO SOA是pure Java，没有使用任何非開放原始碼(open source)的指令；NEO每一個服務都能自動轉成世界標準的網路服務(web service)，可被用任何語言寫成的程式呼叫，也能跟任何其他SOA系統整合；NEO可以使用任何作業系統、資料庫、和應用伺服器(application server)。總之，NEO不受制於任何軟體公司，CIO可以輕鬆的掌握IT系統。」

丹尼爾：「說得很好。只要經常問自己：『假如我是客戶的CIO，我會希望NEO SOA-ERP長成什麼樣子？』只要這樣，妳就能勝任NEO SOA-ERP架構師的工作。」

********************************************************************

經營寶盛雖然辛苦，但丹尼爾何其幸運能與這些優秀員工共事。他們就如同親人一樣，一起奮鬥，追求共同的理想。

********************************************************************

 

老闆該有的觀念包括: 親自參與ERP專案才是真正的支持、不能完全聽使用者的話ERP顧問的建議也很重要、ERP要和公司的營運策略連結、導入ERP是改善商務流程的契機、員工的紀律決定導入及使用ERP的成敗。


********************************************************************

2009年6月25日晚間9時17分至6月26日上午6時56分，戴爾台灣網路商店(www.dell.com.tw)發生因疏忽造成的標價錯誤，結果，8個小時內湧入4萬3千多筆訂單，訂購將近14萬台平面顯示器。

丹尼爾正在閱讀Yahoo奇摩聳動的頭條新聞，副總凱爾敲門進來。

凱爾：「你也看到了嗎？這不是第一次，2006年在戴爾中國網路商店也發生過一次。」

丹尼爾：「是啊，系統資料檢核實在很重要。不知道他們為何没有做資料合理性檢核，這是很基本的觀念啊！」

凱爾：「真是匪夷所思，在別人的網路商店出錯也就罷了，連自己的網路商店都發生這種事。」

網路商店有集中化的趨勢。以前還有人自己架網站賣東西，現在的商家多半選擇上Yahoo、PChome、樂天等大型網路商店，因為消費者總是希望在一個商店就能找到所需要的東西。對小廠而言，到別人的網路商店賣東西比較經濟，但須手工維護資料，且網路商店不會幫你檢核，比較容易出錯。因此，許多大廠選擇自己開網路商店，可以依自身需求設計系統，也有比較好的安全機制，戴爾就是一個例子，但還是標錯價格。

丹尼爾：「自己家開的網路商店應該很容易寫程式檢查資料避免出錯，不知道戴爾為什麼會犯這種錯？」丹尼爾想起奉祥貿易公司也要經營網購業務，「對了，你不是正在幫奉祥貿易公司導入NEO ERP嗎？進度如何？一天一萬筆訂單的處理速度客戶滿意嗎？」

凱爾：「資料處理速度没有問題，已經超過當初您設定的20倍速度的目標，這個案子的問題是老闆的觀念不清楚。」

丹尼爾：「你是說凱文？怎麼會？」

奉祥貿易公司總經理凱文，輔仁大學企管系畢業的高材生，在學期間也是輔大籃球校隊，文武雙全，怎麼會連觀念都不清楚？

凱爾：「氣死我了，居然找來一位新人當關鍵使用者，台大商學系畢業的，什麼都不懂，昨天浪費了我一天的時間。總經理不懂、員工也不懂，全公司没有一個人懂ERP。」

所謂關鍵使用者(key user)是導入ERP的種子團隊，肩負學習新系統並教育其他使用者的任務。

丹尼爾：「你這話就不對了，要是客戶都懂ERP，還需要你嗎？你的任務就是要服務客戶，教會他們。我們都知道你是台灣ERP實務第一高手，但是你的態度要改一改，要用客戶聽得懂的話教他們。而且，要記住，天下没有不是的客戶。」

凱爾：「什麼？天下不理性的客戶多的是。他們不懂，可是硬要你配合他們。記得維氏企業的案子嗎？」

怎麼會不記得？丹尼爾於2006年11月1日受亞品集團老董要求接任寶盛總經理時，維氏企業的案子是一個燙手山芋。這個案子當時已進行了兩三年，為了它寶盛已經折損幾位同仁，丹尼爾判斷這個案子將没完没了，於是當機立斷，協議解約，總算和平落幕。當時NEO SOA-ERP還没有推出，凱爾指的是寶盛的另一套產品TEAM ERP。這也是15年來寶盛第一次和客戶解約，其他案子都成功上線。

凱爾：「合約說要送他一張海關報表，做下去才知道是一套海關系統。賠本也就算了，連基本的商務流程也要改成他們的現行作業。TEAM是一單多物，他們是一單一物，用TEAM一樣可以達到目的，卻硬要我們改程式。在維氏企業使用者最大，使用者說什麼，老闆就要我們改什麼。」

維氏總經理曾對寶盛派過去的顧問說「你們雖然名片上印的是顧問，卻只不過是我們的外包商，我們要你們做什麼，你們就做什麼。」在這種環境下工作，幾個寶盛顧問就這樣陣亡了。

凱爾：「好歹也有許多家大型公司用TEAM用得很成功，像南港輪胎、亞品集團、還有夢幻地。亞品是全球最大高爾夫球桿製造廠，夢幻地是全球最大嬰兒車製造廠，人家可以用，他們為什麼不能用？當年我還帶維氏總經理、副總經理和一群主管參觀亞品上海廠，讓他們知道人家是怎麼用TEAM的。結果還不是一樣，一句話，使用者不同意。」

老闆們應該知道，使用者不一定都對。有的人不喜歡改變，有的人不喜歡學新東西，他們往往找各種理由來維持現狀。所以，當使用者要求修改系統來符合現行作業時，公司很可能正失去一次改善商務流程的大好機會。

老闆們也要知道，使用者每天在相同環境下重複相同的工作，他們不一定比ERP顧問更清楚自己需要什麼。所以，應該尊重顧問的意見，不要把他們當奴隸使喚，也不要以為改程式只是大筆一揮，没什麼大不了。

丹尼爾：「奉祥業務較簡單，我看凱文人也很客氣，應該不能和維氏企業相提並論吧？」

丹尼爾的手機響起，是奉祥貿易公司總經理凱文打來的，真是說曹操、曹操電話就到。

凱文要求到寶盛當面私下拜訪丹尼爾，看來事情不單純。

********************************************************************

凱文第一次到寶盛，丹尼爾親自到門口帶他進來。凱文身材高大，幾乎要碰到丹尼爾辦公室的門框。

凱文：「丹尼爾教授，我跟您報告，這幾天，我公司的小姐幾乎要哭出來，我也被煩得快哭出來了。」

丹尼爾感到很訝異：「怎麼回事？」

凱文：「您知道我們公司業務繁忙，安吉拉要處理日常業務又要導入ERP，蠟燭兩頭燒，忙不過來，所以我就請來一位新人，瑪姬，她是台大商學系畢業，台大的耶，我們請她負責ERP，讓安吉拉喘一口氣。但凱爾好像對她不滿，連帶對我也不滿，在凱爾面前，我們好像什麼都不懂。」

丹尼爾：「您知道凱爾的個性，我向您致歉。凱爾非常專業，對貴公司絕對有幫助，他大概是比較急、恨鐵不成鋼吧。」

凱文：「我知道凱爾很厲害，只是在他面前我們好像是一群笨蛋。」

丹尼爾：「再次向您道歉，我會叮嚀他的。安吉拉是奉祥的老員工，熟悉日常業務；瑪姬雖是台大畢業，但畢竟是新人。導入ERP的關鍵使用者應該要熟悉日常業務，這樣才能規劃出正確的系統藍圖。您找新人進來是對的，因為導入ERP要花很多時間，日常業務一定會受到影響。不過，最好讓瑪姬先學習日常業務，分擔安吉拉的工作，關鍵使用者還是讓安吉拉擔任比較好。」

所謂系統藍圖就是未來作業(to-be)的規劃，針對現行作業(as-is)和未來目標，決定如何調整ERP系統。導入ERP一定會影響日常業務，否則就表示原來的效率有問題。規模較大的公司，可以培養較資淺的員工，不見得要聘新人；像奉祥這種小公司每個人都用在刀口上，如果公司正在成長，不但要導入ERP，也要培養人，剛好利用這個機會把系統和人才都建立起來。

對凱文提到台大畢業員工的方式，丹尼爾感到很有趣。以前在亞品集團，包括丹尼爾在內，李董事長手下有一批台大畢業的一級主管。李董經常戯稱他們這一群為「呆呆」，剛好是台大的台語發音。這群呆呆，很會唸書，但實務永遠有待加強。的確，會唸書和會做事是兩碼子事。

凱文：「這樣會不會影響ERP導入的進度？」

丹尼爾：「事有輕重緩急，導入ERP會影響公司未來很多年的發展。以奉祥的狀況，我建議先培養瑪姬，必要時可以重新調整上線計畫。聽您的口氣，瑪姬天資應該不錯，相信不會讓ERP上線時間差太多。」

凱文：「是我低估了ERP，原來ERP不是買來裝上去就能用，光學習ERP就要花很多時間，更何況還要分析現況規劃未來，應該把最資深、最優秀的人投入ERP專案才對。」

老闆們應該知道，導入ERP不只是安裝一套軟體而已，更是公司商務流程改善的契機。應該把各部門最優秀的人挑出來成立專案小組，調整組織，重新分配工作，讓導入ERP多出來的工作平均分攤到每個人身上，專案才能順利推動，同時不影響日常業務。

丹尼爾：「導入ERP專案，高層的支持很重要，凱文，請問您支持這個專案嗎？」

凱文有點不悅：「當然支持啊！在專案啓動會議上我清楚的告訴同仁，這個專案一定要成功。我還花錢請新員工進來幫忙呢！」

丹尼爾：「請問目前的進度到那裡？該準備的基本資料都準備好了嗎？專案成員學習狀況如何？」

凱文答非所問：「幾個同仁跟我抱怨ERP難懂，說凱爾上課要求太嚴格，花很多時間，工作做不完，所以我今天才來找你商量。」

丹尼爾：「請問您有參加上課，有學習操作，有想過ERP系統如何配合公司未來的營運策略嗎？」

凱文一臉茫然：「ERP系統是給員工用的，我那麼忙，怎麼，連我也要操作ERP系統？」

丹尼爾：「如果您不親自操作，怎麼知道ERP能為您做什麼，怎麼知道員工的想法有没有問題，怎麼知道ERP系統的功能是否能發揮到極致，又怎麼知道ERP能不能配合您的營運策略？」

凱文：「本來找寶盛的原因是希望用NEO ERP來取代目前已經快拖不動的訂單系統，我没想到會和公司的營運策略有關。您說得對，如果只從作業面來使用NEO，未免太可惜了，應該趁這個機會，規劃奉祥公司未來應如何利用NEO連上網路開創新的生意。」

老闆們應該知道，光是口頭上或金錢上的支持是不夠的，要親自參與，和員工一起學習，了解並實際操作系統，找出ERP的管理面和策略面應用，才不會讓ERP淪為敲資料的工具。

********************************************************************

凱文的神情和剛進丹尼爾辦公室時判若兩人，此刻正跟丹尼爾有說有笑，言談中不免聊到最近戴爾網路商店標錯價的個案。

凱文：「您上一次提到購物網的事，我們如何避免犯同樣的錯誤？」

丹尼爾曾經建議奉祥上網販賣没有被兌換出去的贈品，以降低庫存損失。

丹尼爾：「奉祥可以在Yahoo、PChome、樂天等網路商店開店。一般人開店必須到每個網站手工維護資料，但奉祥有NEO，只要網路商店提供網路服務(web service)，NEO就能和網路商店溝通。您可以從NEO看到每一個網路商店的庫存量和訂單狀況，也能在各個網路商店的倉庫和奉祥倉庫之間調撥商品，讓您的存貨獲得最佳利用。您只要在NEO維護商品資料，透過NEO自動發佈到各網路商店，不必到個別的網路商店手工打資料。NEO可以幫您檢核資料的合理性，例如單價少打一個零，NEO一定會發現，會自動提醒使用者注意。所以，不會發生像戴爾這種錯誤。」

「將來展開網購業務時，一定還會再請寶盛幫忙。」凱文看了一下手錶，「時候不早了，我也該告辭了。對了，還有一件小事請您高抬貴手，昨天那8小時課我們的同仁實在没學到什麼東西，顧問費能不能免了？」

送走凱文，丹尼爾心裡很不是滋味。客戶不付服務費是常有的事，像奉祥這種客戶偶爾坳些小時數還算是不錯的。以前被維氏企業積欠了數百小時的服務費，維氏總經理還理直氣壯說那是無效的服務，因為他的員工没學會。難道小孩考不好家長就能拒付家教費嗎？維氏員工不是遲到早退就是上課中頻頻出去接電話，上課時間也改來改去，經常顧問到了維氏才被告知課程取消，課堂中間休息10分鐘也被要求扣掉服務時數。凱爾有一次氣不過，對一臉歉意的維氏MIS莉塔說：「叫你們老闆導SAP看看，真是欺人太甚！」

老闆們應該了解，導入ERP紀律最重要，不要寵壞你的員工。導入ERP主要的工作就是教育訓練，一定要挪出時間，照表操課，認真學習。紀律鬆散使得導入階段效果不佳，上線之後一定更慘。

********************************************************************

副總凱爾敲門進來，一臉狐疑。

「你們談了些什麼？」凱爾對凱文私下找丹尼爾似乎有點不安。

丹尼爾：「没什麼，吐吐苦水罷。凱爾，你對客戶要好一點，不要把人家當笨蛋。坦白說，有時候你也會讓我覺得是個笨蛋。」

丹尼爾把取消昨天8小時服務費的事也說了。

「上課前要多了解對方的背景，盡量用客戶聽得懂的話和他們討論事情或上課。」

凱爾低著頭，有點悔意。

丹尼爾：「算了吧，不要放在心上，凱文還算客氣。以前還有客戶說買ERP本來就應該負責教到會，堅持不肯付顧問費呢！」

凱爾：「以前台灣老闆的觀念是買硬體送軟體，SAP對台灣最大的貢獻是他讓老闆們知道軟體是有價的，但老闆們對本土ERP還停留在買軟體送服務。事實上，硬體最便宜，軟體其次，服務最昂貴，台灣的老闆們什麼時候才能了解呢？」

丹尼爾：「除了服務有價以外，老闆們還應該知道親自參與ERP專案才是真正的支持、不能完全聽使用者的話ERP顧問的建議也很重要、ERP要和公司的營運策略連結、導入ERP是改善商務流程的契機、員工的紀律決定導入及使用ERP的成敗。」

********************************************************************

夜幕低垂，正隆廣場大樓除了寶盛這一層，已看不到燈光，保全公司早已打過電話提醒設定門禁密碼。下班時已是深夜，丹尼爾抬頭望天，這一行為什麼這麼辛苦！

********************************************************************

像汽車這種用途非常明確的產品都有客製化的需求，更何況是ERP這種用途不明確、每位用戶都有自己想法的產品呢！要讓企業有又便宜又合身的資訊系統，ERP一定要走向大量客製化。

********************************************************************

「嗨，丹尼爾，我是艾美，週四下午可以到軟協開會嗎？」

艾美是丹尼爾唸台大時就認識的朋友，那時丹尼爾在電機系，艾美唸商學系。艾美很活躍，畢業後進資策會，一直當到處長。

丹尼爾：「我正在開車，進辦公室再確認一下時間，週四下午應該可以，到時候見。」

艾美正在進行一項計畫，希望整合軟體廠商，建立軟體產業價值鏈。由於丹尼爾研究服務導向架構(SOA, service-oriented architecture)多年，艾美希望他能到會議上做簡報。

********************************************************************

雖然没去過軟體協會，因為有GPS，丹尼爾很快就找到軟協所在的大樓，原來在民權東路和承德路口，距離開會時間還有15分鐘，問題是去那裡找停車場。在台北市，停車一直是個問題，希望不要遲到。

軟協會議室中，眾多軟體公司的高階主管齊聚一堂。丹尼爾開始簡報。

「艾美的計畫非常好，台灣的軟體公司若繼續像一盤散沙，遲早會被外來產品打敗，從市場上消失。」

「如果這麼多軟體公司，每家都投入資源發展ERP軟體，從頭做到尾，勢必没有規模經濟，没有人能賺到錢。」

「許多軟體公司來自企業的資訊部門，對母公司的行業也許了解，但對其他行業未必清楚。每家公司各有專精，但不可能樣樣都行，所以客戶買到的ERP系統，可能只有一部分適用，大部分不合用。」

「就算發展特定行業專用系統，底層的架構也要懂。例如資料庫、應用伺服器、框架、服務呼叫機制等。其他如帳號管理、權限管理、程式管理、工作流管理、目錄樹管理等系統管理機制，和行業知識無關，也必須了解，否則做不出ERP系統。」

「能不能讓了解行業知識的人專精於發展該行業的應用系統，而不必管底層架構和系統管理機制呢？甚至直接用現成的軟體元件開發系統呢？」

「軟體公司一起分工，有的發展元件，有的發展應用模組，有的組裝ERP系統並協助客戶導入。因為行業有別，各應用模組又可分為多個行業版本，分別由熟悉該行業及該模組的軟體公司發展。協助客戶導入系統的公司可針對客戶的需要選擇適當版本的應用模組，組裝成適合客戶使用的ERP系統。」

「發展元件的公司是軟體供應鏈的上游，發展行業別應用模組的公司是軟體供應鏈的中游，組裝ERP系統並協助客戶導入的公司是軟體供應鏈的下游。」

********************************************************************

丹尼爾的開場帶來些許震撼，對與會的軟體公司高階主管而言，可能是太異想天開了吧！

有一個與會者發言：「你是說軟體公司要放棄現在正在做的事？」

丹尼爾：「我的意思不是放棄，而是專注在自己最擅長的事。正如台灣的資訊硬體公司，做PC的不生產主機板，做主機板的不生產IC，設計IC的不做晶片、做晶片的不做封裝，做封裝的不做測試。如果PC廠什麼都自己做絕對没有競爭力。」

另一位與會者：「PC是標準化產品，可以大量生產，ERP是客製化產品，怎能相提並論？」

丹尼爾：「没錯，每一位用戶對ERP各有不同需求，PC可以大量生產，ERP不能大量生產。所以，ERP需要的是大量客製化(mass customization)。」

在寶盛公司門口，有一則標語：「堅持標準化、歡迎客製化。」那可不只是標語，SOA讓寶盛能兼顧標準化與客製化。NEO共有4000多個ERP服務，這些服務全部是封死的(encapsulated)，發展ERP系統的人只能呼叫不能修改它們，且呼叫服務的介面只有一個標準，這就是標準化。相對的，發展ERP系統的人可以任意組合服務成為不同的商務流程，或任意設計、調整自己喜歡的操作介面來滿足個別客戶的需求，這就是客製化。

********************************************************************

「SOA讓ERP能大量客製化。」丹尼爾繼續簡報，但也犯了老毛病，開始把台下的聽眾當成學生。

「十九世紀以前是工藝生產(craft production)，二十世紀以後是大量生產(mass production)。工藝生產可做出多樣化的產品，但成本極高；大量生產成本很低，但產品種類很少，顧客没有多少選擇。福特汽車在1908年9月27日推出第1台T型汽車，就是大量生產的最好例子，它讓汽車從奢侈品變成大家都負擔得起的重要生活工具。關於福特T型車有一句名言：『你可以選擇你喜歡的顏色，只要它是黑色的』，這句話顯示大量生產成本低的原因是少樣多量。」

「誰知道當年T型車總共賣出多少部？猜猜看？」

一位與會者舉手：「10萬輛。」

丹尼爾：「單一車款能賣到10萬輛，真不簡單。」

另一位與會者舉手：「5萬輛。」

丹尼爾：「錯了，T型車總共賣出1300萬輛！」

全場嘩然。丹尼爾回想當年參觀底特律汽車博物館時，看到T型車的介紹，也嚇一跳。

「二十世紀初，有汽車開就已經不錯了，大家認為黑色是理所當然的，没有人質疑為什麼没有其他顏色，也没有人需要其他顏色。」

「後來就不一樣了，汽車顏色多樣化，型式也多變，每年一小改款，每隔數年就有一個大改款，新車種也不斷的推出，汽車已經從『少樣多量』變成『多樣少量』，要維持多樣少量同時兼顧最低成本，只能從產品設計做起，將產品設計成模組化產品(modular product)，才有可能大量客製化。」

「ERP也是一樣。1980年代以前，企業資訊系統全部是量身訂製(in-house design)，相當於工藝生產；1980年代以後出現ERP套裝軟體，多家企業共同使用同一套系統，相當於大量生產；到了21世紀的今天，由於經營環境變化快速，僵硬不變的套裝軟體已經不能使用，但又不可能回到量身訂製，所以兼具高速度、低成本、及多樣化的大量客製ERP已經成為不可避免的趨勢。」

********************************************************************

一位與會者舉手問道：「大量客製化的條件是什麼？ERP如何大量客製化？」簡報快要變成上課了，而與會者似乎也不在意。

丹尼爾：「大量客製化的第1個條件，產品必須模組化。也就是說，產品必須由數個模組構成，而模組與模組之間必須有標準化的介面。」

NEO SOA-ERP共有1個核心模組和10個管理活動模組，核心模組是必要的，管理活動模組則可有可無，可以選配。每個模組各有數百個服務，這些服務的服務說明(WSDL, Web Service Description Language)就是模組之間的標準化介面。服務介面包含服務名稱、輸入訊息、輸出訊息，都已標準化，不會改變，但服務升級時可以新增輸入訊息和輸出訊息欄位，也可以改善邏輯以提升效率。

以庫存模組為例，有入庫、出庫、預約等服務的WSDL，就是它和其他模組間的標準介面。當採購模組的進貨單或製造模組的工令入庫單要入庫時，可呼叫庫存模組的入庫服務；當銷售模組的出貨單或製造模組的工令領料單要出庫時，可先呼叫庫存模組的預約服務再呼叫其入庫服務。

熟悉某行業採購、銷售、或製造流程的人可自行發展這些模組，但不必發展庫存模組，只要呼叫NEO庫存模組的入庫、出庫、預約等服務即可。所以，10種管理活動模組各有數種版本選項，化工業可選擇適合它的庫存、銷售、採購、製造、成本、計劃等模組版本，機械業也選擇這些模組，只是版本有的相同、有的不同，其他行業也是一樣。客戶導入ERP時，先選擇模組版本，各模組版本選定之後即可組裝成專為他設計的ERP系統。

發展行業別模組時，也可使用寶盛的EUD (end user development)調整工具，不必寫程式即可客製。EUD調整工具包括：改變欄位名稱、隱藏欄位、附加欄位、附加表格、附加按鈕、客製圖形、多維表、樹狀表、客製報表、服務組合、商務流程組合等。

ERP的導入是供應鏈(supply chain)、ERP的客製則為發展鏈(development chain)。由於導入ERP難免要客製，所以ERP的供應鏈和發展鏈緊密結合。

ERP發展鏈的成員可分為：元件發展商、標準模組發展商、行業別模組發展商、和ERP系統導入商。寶盛的NEO SOA-ERP有4000多個服務元件和11個標準模組，可以說是元件發展商兼標準模組發展商，行業別模組發展商「EUD調整」標準模組中的商務流程和使用者介面，發展適合特定行業的模組，以降低客戶別客製的需求。ERP系統導入商為特定客戶選擇適當模組，組裝成ERP系統，並為客戶導入，必要時也可以利用「EUD調整」客製個別客戶所需流程、功能或報表。

「大量客製化的第2個條件是製程必須模組化。從原材料到完成品必須能清楚的區分成數個階段，每個階段都有標準化的作業程序，也都會產出具標準規格的半成品。」

ERP供應鏈即ERP導入鏈，共分為8個階段：專案啓動、系統安裝、作業分析、流程改善、系統客製、系統整合、系統開帳、系統上線。其中流程改善包含種子人員之教育訓練、系統整合包括使用人員之教育訓練。

專案啓動後，ERP系統導入商為客戶選擇適當模組，組裝並安裝ERP系統。接下來進行作業分析和流程改善，若有客製需求則產出需求規格。系統客製階段委外給模組發展商，必要時模組發展商還會委託元件發展商製作特殊元件，後者完成客製元件後即交給模組發展商，模組發展商完成客製模組後再交給系統導入商進行系統整合、系統開帳、及系統上線。

ERP供應鏈和發展鏈的接口即系統客製階段。針對一個ERP導入專案，所有發展鏈成員，包括元件發展商、標準模組發展商、行業別模組發展商、和ERP系統導入商，都有可能涉入，所以ERP的供應鏈和發展鏈是密不可分的。

「大量客製化的第3個條件是模組和製程須能快速連結，以便迅速回應客戶不同的需求。」

每個ERP導入案的客戶需求都不一樣，使用中的客戶也會產生新需求，各種ERP模組—包括標準模組、行業別模組、和客製模組，須能快速在ERP供應鏈中被開發及組裝，以滿客戶的需求。以NEO SOA-ERP為例，選好模組之後，經簡單的設定即可快速組裝成系統。

「大量客製化的第4個條件是客製成本必須很低。」

用模組組裝ERP系統的成本很低，因為不必寫程式。至於行業別模組或個別客戶的客製，由於NEO SOA-ERP的EUD調整工具有多種「無程式」(codeless) 客製方法，也就是不用寫程式就能客製，成本很低。若行業別模組是「EUD調整」標準模組客製而來，則每一行業別模組其實就是一套系統初始值(initial value)。

SAP先把各行各業的需求做在系統中，再利用參數設定調整系統行為；NEO將各種基本活動做成服務，再根據各行各業的需求組合服務及商務流程來實現系統行為，這兩種方法都不需寫程式。SAP本來就包含多種流程供使用者選用，但額外的流程就很難客製；NEO只有一種標準流程，由多個服務構成，但這些服務不必寫程式就可以任意重組出其他流程。SAP的參數設定雖然不用寫程式，但因參數太多太複雜，所以成本也不低。

「大量客製化的第5個條件是『無縫』(seamless)。不能讓客戶看到模組之間的接縫，對客戶而言，他拿到的是一個整體性的產品。」

NEO SOA-ERP的程式不管是標準或客製，外觀都一樣，使用者看不出它是組裝起來的。利用NEO的應用系統維護、應用程式維護、目錄樹維護、和服務元件維護等功能把客製程式加入系統及服務說明中，使用者看不出任何痕跡。

「大量客製化的第6個條件是『無摩擦』(frictionless)。模組之間的溝通必須是即時的，不能讓流程中斷。」

NEO SOA-ERP模組和模組之間以服務呼叫來溝通，資訊在模組之間流通没有時間差。例如採購模組的進貨單在入庫時呼叫庫存模組的入庫服務，商務流程在兩個模組之間完全没有時間差。

********************************************************************

艾美看不下去了：「能夠從丹尼爾教授學到一些知識是很不錯的，但我們今天的主題是台灣軟體產業的合作。丹尼爾教授，請繼續您的簡報。」

丹尼爾：「像汽車這種用途非常明確的產品都有客製化的需求，更何況是ERP這種用途不明確、每位用戶都有自己想法的產品呢！要讓企業有又便宜又合身的資訊系統，ERP一定要走向大量客製化。」

「把服務當成軟體元件，可快速組裝成不同的模組，再根據客戶需求選擇適當的模組組裝成ERP系統，這就是接單組裝(ATO, assemble to order)的做法。」

「越上游差異性越少，越到下游才有系統的差異性。應該盡量把有差異的部分放在下游，上游盡量生產共用的元件，這就是軟體供應鏈的延遲差異化(postponed differentiation)策略。」

「服務元件和標準模組是共用性最高的元件。行業別模組雖然各不相同，但共用服務元件和標準模組。若有足夠的行業別模組，對任何ERP導入專案而言，唯一的差異化就是導入過程的第5階段-系統客製，這是唯一無法事先做好所有準備工作並明確掌握進度的階段。但因為有行業別模組，系統客製已被降至最低，再加上不用寫程式的「EUD調整」，顧問自己就能搞定，ERP導入的時間可以大大縮短，成本可以大大降低。」

********************************************************************

某流通業軟體廠商副總：「我們公司有十幾位資深顧問，可以精確掌握客戶需求，但客製程式跟不上，經常延誤進度。你有什麼建議嗎？」

丹尼爾：「傳統客製就是寫程式，非常繁瑣，又没時間充分測試。軟體供應鏈的標準模組呼叫現成的服務，行業別模組繼承標準模組，客製模組再繼承行業別模組，不用寫程式或只要寫一小部分程式。除了客製模組外，其他程式都已經過徹底測試，客製模組的程式又少，因此客製又快又不容易出錯。加上NEO SOA-ERP有服務框架、服務開發器、介面框架、和介面開發器、服務元件協定開發器等多種自動化程式工具，只要貴公司顧問開得出規格，程式就能在短時間內完成。」

丹尼爾的簡報已近尾聲。

丹尼爾：「以前政府長期資助某些本土汽車公司，記得小時候路上常看到台灣品牌的車子，但現在已經完全消失了，所有車廠都只代理外國品牌的汽車。現在政府也資助某些軟體公司，希望錢能用在正確的事情上，我們不願意看到台灣軟體業最後的下場和汽車業一樣。」

丹尼爾：「我們非常期待艾美的理想可以實現。軟體公司彼此互相合作，像寶盛這種研發型的公司專注在服務元件和標準模組的開發上；有行業知識的公司專注於行業別模組的開發，並督促上游公司研發高品質的服務元件和標準模組；有品牌和通路的公司則專注在組裝ERP系統並服務他們的客戶，同時也要將資訊傳到供應鏈上游，以開發出更符合市場需求的服務元件、標準模組、和行業別模組。ERP用戶所看到的ERP服務業者，是資深管理顧問，能針對需求協助客戶設計出最適合的商務流程，並快速組裝ERP系統來實現這些商務流程。」

丹尼爾的結論：「只有集合眾多軟體公司和顧問公司變成一個虛擬的大型資訊服務公司，台灣的軟體產業才能收規模經濟(economies of scale)之效，與世界上的軟體大廠競爭。」

********************************************************************

只要能買到ERP服務，企業不必擁有ERP系統。對中小企業而言，擁有ERP系統有許多缺點。首先，要花一筆錢買ERP軟體，然後再花一筆錢買ERP伺服器，每年還要付ERP維護費，還要花錢請IT人員照顧ERP系統。但是中小企業的目的只是要使用ERP，不是要擁有ERP，能不能不要花這些大錢來擁有ERP，而只要花一些小錢就可以使用ERP呢？

********************************************************************

一週很快過去，又到了上課時間，本週的主題是SOA-ERP系統。

2009年4月的天氣異常晴朗，之前一直冷颼颼，加上陰雨綿綿。三月底，西班牙學生大衛來台灣已兩個多月，忍不住向丹尼爾抱怨：

「台灣的天氣都是這樣的嗎？」

「四月應該會放晴的」，丹尼爾告訴他，「可是五月以後可能會有梅雨季。」

陽光灑落一地，穿過漂亮的輔大校園，丹尼爾走向利瑪竇大樓。早到的幾位瑞典學生和西班牙學生正在教室門口陽台上聊天，負責開門的本地學生還没到。

「嗨!丹尼爾。」

外國學生在課堂上稱丹尼爾為教授，平常則直呼丹尼爾，大概是習慣使然吧。

「大衛，天氣如何？」丹尼爾問。

大衛：「太棒了，能不能就在教室外面上課？」

丹尼爾：「好啊，才怪!」

「服務導向架構企業資訊系統」這門課，經常要從學校連線到寶盛去執行NEO SOA-ERP系統，丹尼爾雖然也想在陽光下的草坪上講課，礙於設備，只好作罷。

伊利亞斯：「丹尼爾，平常你都作些什麼休閒？」，伊利亞斯是瑞典學生。

丹尼爾抬頭望著3個身高超過190公分的北歐男生，回答：「偶爾陪小孩打籃球。你們也打嗎？」

另一位瑞典學生，維克多：「很少，不過來台灣後和住所附近的人打過。他們很矮，可是很靈活，在下面鑽來鑽去，結果我們輸了。」

丹尼爾：「瑞典流行什麼運動？」

古斯塔夫：「足球和冰上曲棍球。」古斯塔夫也是瑞典學生。

上課鐘響，教室門開了，大家魚貫進入教室。

********************************************************************

「午安。我們今天要討論的是SOA-ERP系統」，丹尼爾開始上課，「上週我們討論過服務，何謂服務？」

潔妮娜：「從系統角度看，服務是可以讓不同系統叫用的程式，它可以執行一個完整的功能。」

潔妮娜是來自西班牙的交換學生，座位和同樣來自西班牙的瑪麗亞相鄰。丹尼爾要求學生坐在固定的座位，這樣可以方便記錄學生的表現，也等於每堂課都點名。

丹尼爾：「正確。讓我們回頭檢視企業資源，企業有那些資源？」

古斯塔夫：「企業有人、有錢。」

莫雅：「還有設備、產品」，莫雅來自法國。

丹尼爾：「還有嗎？」

没有人回答。

丹尼爾：「客戶和供應商算不算資源？」

阿羅育：「資源應該是我們能控制的東西，可是我們不能控制客戶和供應商呀？」阿羅育是來自菲律賓的交換學生。

丹尼爾：「父母資助你們上大學，算不算你們的資源？」台下學生點點頭。

「你們能控制父母嗎？」台下學生搖搖頭，只有一位點頭。

「只要對父母好，他們就資助你們上大學。只要對客戶和供應商好，他們就會聽話。」

阿羅育：「聽話就算能控制的資源嗎？」

丹尼爾：「當然，只要能順我們的意就是能控制的資源。所以和客戶、供應商維持良好關係很重要，就好像我們應該和父母維持良好關係讓他們變成聽話的父母一樣。」

丹尼爾：「總而言之，企業資源共有6種，組織人員、產品材料、資產設備、財務資金、客戶、以及供應商。」

********************************************************************

丹尼爾：「記得上週討論的物件觀念嗎？有誰能從物件角度解釋企業？」

維克多：「企業『有』資源、『做』活動。」

丹尼爾：「很好。企業有6種資源，能做幾種活動呢？」

莫雅：「兩種，買和賣。」

丹尼爾：「企業不需要製造嗎？不需要管庫存嗎？」

四月：「還要研發、人力資源管理」，四月是菲律賓交換學生。

丹尼爾：「歸納起來，企業共有10種管理活動：庫存管理、銷售管理、採購管理、製造管理、成本管理、計劃管理、研發管理、財務管理、資產管理、以及人力資源管理。」

丹尼爾：「誰能看出企業活動和企業資源的關係？當然各種企業活動和所有企業資源都有關，我的意思是最主要的關係。」

丹尼爾連上寶盛，進入NEO SOA-ERP系統，打開目錄樹，在核心模組可以看到6種企業資源，而其他各模組則代表各個企業活動。由於每一個企業活動都和各種企業資源有關，故所有企業資源都在一個稱為「核心」的模組之下。核心模組維護所有企業資源的基本資料。

學生聚精會神，盯著大銀幕看。康妮舉手了。康妮是台灣學生，經過上週在課堂上講了幾次英文，康妮的膽子變大了。其實，語言的目的是溝通，最重要的是敢講。講英文的時候不要管文法對不對，也不要使用複雜的字，越簡單越好。只要敢講，就能用英文和外國人溝通。為了讓台灣學生有多一點的學習機會，丹尼爾把各國學生平均分在各組，強迫他們每週開會討論個案。丹尼爾雖然用英文上課，但也常提到台灣的企業、文化、風土民情、歷史、以及民主化的過程，外國學生顯然很感興趣，也欽佩台灣人堅韌的生命力。

丹尼爾：「康妮請說。」

康妮：「前7個活動，庫存管理、銷售管理、採購管理、製造管理、成本管理、計劃管理、研發管理，和產品材料有關；其中的銷售管理和客戶有關，採購管理和供應商有關；而財務管理、資產管理、人力資源管理則分別和財務資金、資產設備、組織人員有關。」

********************************************************************

丹尼爾：「非常好。企業若要使用資訊系統來進行這些管理活動，應該怎麼做？」

維克多：「必須擁有一套ERP系統。」

丹尼爾：「擁有ERP系統，還是使用ERP系統？」

維克多：「有差嗎？擁有才能使用啊？」

丹尼爾：「維克多，你現在住在那裡？」

維克多：「我和伊利亞斯和古斯塔夫一起住在板橋新埔捷運站附近，請問這和SOA-ERP有關嗎？」

丹尼爾：「有關。請問你們『擁有』現在的住所嗎？」

維克多：「當然没有，我們是用租的。」

丹尼爾：「你們的目的是『使用』房子，不是『擁有』房子，所以你們向房東購買房屋服務。許多人擁有自己的房子，但他們的目的還是在使用。對使用者而言，『擁有』没有任何效用，只有在『使用』時才能發揮效用。」

除非目的是轉賣，否則『擁有』是没有意義的。不管是否擁有，目的都是使用。如果擁有的使用成本低就擁有，否則就不要擁有。

丹尼爾：「維克多，我再問一次，企業該不該擁有ERP系統？」

維克多：「企業不必擁有ERP系統，只要能買到ERP服務就可以了。」

只要能買到ERP服務，企業不必擁有ERP系統。對中小企業而言，擁有ERP系統有許多缺點。首先，要花一筆錢買ERP軟體，然後再花一筆錢買ERP伺服器，每年還要付ERP維護費，還要花錢請IT人員照顧ERP系統。但是中小企業的目的只是要使用ERP，不是要擁有ERP，能不能不要花這些大錢來擁有ERP，而只要花一些小錢就可以使用ERP呢？答案是SOA。把ERP的每一個功能變成一個服務，讓使用者透過Internet叫用這些服務，中小企業只要支付一點點費用就能選擇自己需要的服務。

********************************************************************

丹尼爾打出一張投影片，是NEO的架構，上面有11種服務，分別是核心服務和10種管理活動的服務。每一個NEO模組對應一種服務，各種服務少則數十個多則數百個，寶盛目前已為NEO開發出4000多個服務。

「若企業想把10種管理活動中的一或多種活動電腦化，可以委託給相關的服務。如果你的企業要電腦化，首先需要那一個服務？」丹尼爾問。

瑪麗亞：「應該是核心服務吧？因為基本資料要先建起來。」

丹尼爾：「没錯。」

大衛：「為什麼各管理活動的服務不能維護自己的資料呢？例如人資管理服務維護組織人員的資料，財務管理服務維護會計科目資料？」

丹尼爾：「為什麼呢？誰有答案？」有學生問問題的時候，丹尼爾習慣反問其他同學，一方面刺激大家思考，萬一一時答不出來也可以爭取一點緩衝時間。

伊利亞斯：「其他服務也會用到組織人員資料，例如製造管理要指派工作時必須知道適當的人選，萬一企業没有購買人資服務，就不知道組織中有什麼員工了。」

丹尼爾：「伊利亞斯點出了一個重點：企業不一定會購買所有的服務。例如很小的公司，人事薪資用人工計算，所有没有人資服務，可是需要製造服務。當製造服務要開工令單時就會找不到執行作業的人員資料。會計也是一樣，採購進貨會使用到存貨和應付帳款等會計科目，若會計科目由財務管理服務維護，那企業購買採購管理服務之前就一定要先購買財務會計服務。若是這樣，企業想電腦化就一定要所有管理活動全面電腦化，不能局部電腦化了，那是傳統ERP系統，不是SOA-ERP系統！」

丹尼爾繼續說：「SOA-ERP系統把各種管理活動都會用到的企業資源基本資料交給『核心服務』維護，各管理活動服務需要基本資料時就向核心服務索取。核心服務没有提供的進階資料再由各管理活動的服務自行維護，這些資料較不會被其他管理活動用到。例如，撫養親屬資料由人資服務維護，核心服務不提供，而撫養親屬資料通常不會被其他管理活動用到。」

丹尼爾：「這樣做可以讓核心服務和各種活動服務彼此獨立，簡化服務的呼叫。企業可以分次購買服務，一步一步電腦化。」

古斯塔夫：「丹尼爾教授，中小企業可能不適合擁有ERP，但較大企業會不會希望擁有ERP呢？」

丹尼爾：「當企業的出貨量不是很大時會採用別人的運輸服務，當出貨量大到一個程度，企業可能會希望擁有自己的運輸團隊。一方面是成本考量，一方面也是為了可以客製，例如企業可以設計自己的運輸路線和時間表。但是，當運輸服務越來越進步，不但成本低、效率高，也可以為客戶客製路線和時間表，甚至於在卡車漆上客戶的商標時，就算大型企業也會考慮購買運輸服務，而不要自己擁有運輸團隊。」

丹尼爾繼續說：「ERP也是一樣。譬如寶盛的NEO SOA-ERP系統，企業雖然透過Internet使用它，還是可以客製。例如出貨單服務，較大的企業需要開立、確認、預約、出庫等4個服務；較小的企業可能在開立出貨單後就直接出庫，這時只要把確認、預約、出庫等3個服務組合成1個服務；另一個企業開出貨單的人就是管倉庫的人，不需要確認，但他希望能先預約庫存，等多張出貨單開完後再一起出庫，這時可以把開立和確認組合成1個服務。企業不需要擁有ERP系統也能客製，所以，未來較大企業也會考慮購買ERP服務。」

阿羅育：「購買ERP服務等於要把企業的重要資料交給別人來管理，我上網查過，寶盛規模不大，企業會放心購買寶盛的ERP服務嗎？」

丹尼爾：「正如你所說，客戶可能不放心把資料交給寶盛。但是，不論系統放在那裡寶盛都可以維護，如果NEO SOA-ERP放在中華電信或生產力中心這種機構呢？透過這些具公信力機構的監督，寶盛可以更有效的服務他們的客戶。」

********************************************************************

潔妮娜：「我認為大企業還是不會購買ERP服務，他們還是會想要擁有ERP系統。」

丹尼爾在瀏覽器上搜尋Inditex，銀幕出現它的首頁。

丹尼爾：「聽過這個公司嗎？」

西班牙和瑞典學生全部舉手，菲律賓有一位學生舉手，台灣學生則没有人舉手。

「聽過Zara嗎？」丹尼爾問，所有人都舉手了，Zara是一個知名的時尚品牌。

「Zara是Inditex旗下的企業和品牌。Inditex總部在西班牙西北部的格里西亞省(Galicia)，目前在全球73個國家開了4264家店。」丹尼爾操作電腦，瀏覽器顯示全球的店面。

丹尼爾：「2002年，Zara在格拉西亞即擁有21個工廠和400多個外包廠，它的垂直整合系統相當有名，從設計到出貨只需10天。潔妮娜說得没錯，Zara擁有自己的系統，而且不只ERP系統，也包括產品設計、運籌物流等系統。」

潔妮娜：「既然Zara不購買ERP服務，SOA-ERP系統對它是不是就没有特別的好處？」

丹尼爾：「正好相反，大企業更需要SOA-ERP。像Zara這種大企業，通常會採用最佳品種(best-of-breed)策略，也就是支援各種管理活動的系統來自不同廠商，而SOA-ERP的特色之一就是很容易整合異質系統。此外，像Zara這種時尚企業，其商務流程(business process)必須經常更新才能維持競爭力，所以經常要修改ERP系統，而SOA-ERP的另一個特色就是很有彈性，很容易客製。」

丹尼爾繼續說：「拿寶盛的NEO SOA-ERP來說，他們有所謂EUD (end user development)客製，也就是不會寫程式的使用者也能客製，包括：隱藏欄位、增加欄位、合併單據狀態、服務組合、自訂功能、自訂商務流程、增加報表、增加多維表、增加圖形等，都不需要寫程式，所以系統有極高的彈性，非常容易客製。因此，像Zara這種大企業，如果使用NEO SOA-ERP，就可以配合其促銷活動或流程改造(BPR, business process reengineering)活動，隨時調整ERP系統，讓ERP緊扣企業營運策略。」

********************************************************************

時間過得很快，在課堂熱烈討論聲中，又快下課了。

丹尼爾：「我們今天討論的SOA-ERP不但適合大企業，也適合中小企業。在座同學多數來自歐洲，在美國或歐盟，集團企業(conglomerate)都是大型企業，但台灣很特別，有許多跨國的台商，我把他們稱為SMC，也就是中小集團企業。中小企業叫SME(Small and Medium Enterprise)，中小集團企業叫SMC(Small and Medium Conglomerate)。NEO SOA-ERP系統可以讓中小企業純使用、不擁有，但還是能依自己的需要客製，也能跨國多公司使用，而且也可以和客戶或供應商的系統整合。大型企業則可以把NEO SOA-ERP當作其SOA的基礎，發展出可支援企業營運策略的長期資訊系統。」

丹尼爾不得不快速的翻動投影片，只停留在幾個重點上稍加說明。

下課鐘聲響起，丹尼爾拉高音量說：「剩下來的內容請自己閱讀，有問題再用MSN或email問我。」

********************************************************************

 

 

服務提供約定的功能，消費者叫用服務時不必知道服務的細節。每一個服務都獨立自主的運行，不受其他服務影響。服務對所有消費者一視同仁，不論何時何地，都呈現一樣的內容和品質。服務可以一再重複使用，組合多個服務可滿足特定需求，也能隨時拆開重組，滿足新的需求。


********************************************************************

寧靜的校園中，丹尼爾埋首整理課堂上打算問學生的問題。這學期他開了一門新課「服務導向架構企業資訊系統」，今天的主題是「服務的概念」。

鐘聲響起，丹尼爾踏進教室，大部分學生已經就座，晚到的學生向丹尼爾點點頭，匆匆埋入自己的座位。

「午安，今天我們要討論的是服務。誰能告訴我什麼是服務？」丹尼爾問。

丹尼爾要求學生必須作課前預習，而他在課堂上一定先問問題。

坐在第一排的阿羅育(Arroyo)舉手，丹尼爾示意他發言。阿羅育是來自菲律賓的交換學生，英文非常好，具有領袖氣質。菲律賓總統也姓阿羅育，不知與這位看起來家世背景很好的學生有没有關係？

阿羅育：「服務是一種程式，它可以執行特定功能。」

丹尼爾：「先不管程式，一般而言，服務是什麼？」

四月(April)舉手了。四月也是菲律賓學生，上課很認真。丹尼爾不知他為何取名四月，但外國人的名字本來就怪。丹尼爾有一個朋友，是西班牙的教授，名叫耶穌(Jesus)，西班牙文唸成何述士，就好像華碩唸成亞述士(Asus)一樣。有一次丹尼爾忍不住問他：「你怎麼會和耶穌同名？」他回答：「在西班牙這是很普遍的名字。」文化差異吧，在台灣一定很少人給自己的小孩取名中山或中正。

「服務就是幫別人做事。」四月答。

「很好」，丹尼爾說，「每一個人都要服務別人，也都要接受別人的服務。」

********************************************************************

「什麼是物件(object)？」丹尼爾繼續問。

「物件是一個主體，它有一些東西(things)，能做一些事情(things)。」來自西班牙的瑪麗亞，謹慎的避免使用到資訊科技名詞。

丹尼爾說：「在我們週遭，看得到的都是物件。車子和狗都是物件，車子有引擎、有車輪、有底盤、有傳動系統，車子能前進、能後退、能煞車、能加油。狗有品種、有年齡、有顏色、有4條腿，狗能跑、能跳、能叫。」

「車子是物件，引擎是不是？」丹尼爾問。

「是的」，伊利亞斯回答，「引擎有汽缸、曲軸、連桿，引擎能點火、能轉動、能排氣。」伊利亞斯是來自瑞典的交換學生，主修織品服裝工程，對機械有一點認識。

丹尼爾說：「瑪麗亞剛才的答案是正確的，她說物件是一個主體，有一些東西，能做一些事情。其實物件就是一個東西，它擁有一些其他的東西，也能做一些事情。瑪麗亞，人是不是物件？」

「不是，因為我不是東西。」瑪麗亞俏皮的用中文回答。外國學生到台灣來一定都有在修中文課。

後排的台灣學生笑了，丹尼爾簡短的向外國學生解釋「不是東西」的中文涵意。

丹尼爾：「有人對瑪麗亞的回答有意見嗎？」

阿羅育：「人擁有東西，也能做事，所以是個物件。」

丹尼爾：「總結剛才的討論，物件擁有的東西稱為資源(resource)，物件能做的事情稱為活動(activity)。物件在它的生命週期中，利用資源進行各種活動，而這些活動也不斷的改變資源。」

********************************************************************

台灣學生比較安靜，不大講話，通常要丹尼爾指名才會回答問題。有些台灣學生的英文其實很好，有時比外國學生還要好，只是害羞不敢講。

有一回亞品集團的資訊部副理傑生到越南廠上課。「因為越南廠員工不懂中文，所以我就用英文給他們上課」，傑生告訴丹尼爾，「結果，上完課後我才發現他們也不懂英文，我以為外國人都應該懂英文。」

外國人的英文未必比較好。在丹尼爾的班上，有4位法國來的交換學生，其中一位口音較重，他的英文丹尼爾就聽不太懂。

來自法國的貝雷曼舉手問了一個問題。他的英文丹尼爾聽來也有點吃力。

「對不起，請你再說一遍。」

貝雷曼：「請問…企業…也是一個…物件嗎？」，這回丹尼爾聽懂了。

貝雷曼來台灣後，在光華商場買了一台筆記型電腦，也許法文系統没裝好，一直不太順。外國學生到台灣來通常會帶台電腦回去。

「企業是一個物件嗎？莫雅？」莫雅是一個漂亮的法國女生，有時會到丹尼爾辦公室問問題。

莫雅回答：「企業是物件，因為企業有商品，能買，能賣。」

看來經過一番問答之後，學生已了解物件的意義，可以用「有(has)什麼」和「做(does)什麼」來回答問題。

丹尼爾：「莫雅答對了。企業有商品、有設備、有人、有資金，企業能銷售、能採購、能製造。」

丹尼爾接著問道：「誰能告訴我，哪裡可以看到企業的『有』和『做』，也就是企業擁有什麼和做了什麼？」

没有人回答。

「康妮？」丹尼爾轉向康妮，她是本地學生。

康妮有點驚慌，丹尼爾試著引導她：「妳可以從會計報表的角度想想看。」

康妮：「資產負債表是企業有什麼，損益表是企業做了什麼。」

丹尼爾：「完全正確。」

********************************************************************

一個企業擁有現金、應收帳款、存貨、固定資產，能教育員工、募集資金、製造產品、提供服務，損益表可以衡量一個企業所做的事情，資產負債表則衡量企業目前累積的資源。

人也和企業一樣吧？人的所作所為應該反映在一份人生損益表上，而人累積下來的資產和負債也應該有一份無形的資產負債表吧？

不論人或企業，除了報表上的數字外，質也很重要。教授的損益表和資產負債表也許没有夜市攤販老闆好看，但可能没有任何教授會為了多賺錢而改行到夜市賣東西。企業也不能只用報表上的數字來評斷，賭博色情等特種行業很賺錢，社會企業(social enterprise)則只能賺辛苦錢，但對人類的貢獻，社會企業應該大於特種行業吧？

當一個企業被併購或結束營業時的資產負債表就是這個企業的「蓋棺論定」。此時若資產還大於負債，則股東可以收到其結算後應得的投資報酬。

人生的意義應該是能做什麼而不是擁有什麼。總結人的一生應該評斷他做了什麼，而不是擁有了什麼。德雷莎修女最後的資產負債表應該很難看，因為她在世做的都是賠本生意。股神巴菲特將來的最終資產負債表一定很輝煌，因為他是一個成功的商人。企業在蓋棺論定時留下來的資產由股東承接，人呢？人的股東是誰呢？下一代嗎？下一代有造就這個人嗎？不是一下代造就一個人，而是社會造就一個人。巴菲特的下一代不是巴菲特的股東，社會才是。所以，巴菲特宣佈將來他的遺產要捐給社會是正確的觀念。

********************************************************************

人生的目的是什麼？快樂。人生能做什麼？服務。每一個人都要服務別人，也都要接受別人的服務。然後，從服務別人和接受別人服務得到快樂。

丹尼爾不想講太多大道理，所以繼續提出問題：

丹尼爾：「人也是一個物件，所以每一個人都擁有一些資源，例如語言、知識、專業能力等；每一個人也都利用這些資源提供一些服務給他人，也就是他能做的活動，例如教書、產品設計、法律咨詢、記帳、餐飲、娛樂等等。請問，人與人之間，彼此接觸到的是對方的資源或服務？」

莫雅：「是不是兩者都有？」

阿羅育：「應該只有服務。」

丹尼爾：「莫雅，如果我要請妳教我法文，我會接觸到妳頭腦裡面對法文的記憶嗎？」

莫雅：「我懂了。」

丹尼爾：「人與人之間接受彼此的服務，不需要知道對方提供服務的細節。」

丹尼爾繼續問：「康妮，妳懂會計，假如我說：『請幫我記帳』，妳會怎麼做呢？」

康妮：「每天我會請你告訴我進行了什麼活動，金額多少。然後我會告訴你各個會計科目的餘額是多少，每個月還會給你會計報表。」

丹尼爾再問：「四月，假定你懂各種勞動法規，我說：『請幫我算薪水』，你會怎麼做呢？」

四月：「我每個月會請你給我員工的出勤記錄，幫你把每一位員工的薪資算好。」

丹尼爾：「同學們，我不需要知道康妮用什麼方法幫我記帳，不需要知道她使用什麼工具，只要她能隨時告訴我會計科目餘額和會計報表就好。我也不需要知道四月是怎麼算出薪水，只要他每個月都能給我正確的數字。在這個例子中，我是服務消費者(service consumer)，康妮和四月是服務提供者(service provider)。」

********************************************************************

丹尼爾再問：「誰能告訴我們，網際網路(Internet)會影響服務嗎？」

伊利亞斯：「會，Internet讓服務更方便，服務消費者和服務提供者不必見面。你可以email資料給康妮，康妮可以email會計報表給你。你也可以email出勤記錄給四月，他可以email薪資報表給你。」

丹尼爾：「答對了，Internet讓服務更方便。」

丹尼爾繼續說：「我們如果把康妮做的事情寫成一個會計服務程式，把四月做的事情寫成一個薪資計算服務程式，服務消費者這邊也寫一個程式可以送出資料給服務提供者並從它接收回傳資料，是不是整件事情就能自動化了呢？」

阿羅育：「但是三方面不同的程式怎麼互通呢？」

丹尼爾：「不錯，三方面的程式可能是不同語言寫的，並且在不同的電腦平台上執行。更何況康妮和四月也不可能只服務我一人，他們一定有許多的服務消費者，程式語言和電腦平台都不一樣。怎麼辦呢？」

没有人知道答案。

丹尼爾：「答案是網路服務(web service)。透過網路服務，服務消費者和提供者可以互通，整個服務的過程可以自動化。」

網路服務是一種標準介面，讓不同電腦平台上執行的不同語言寫成之程式能夠彼此了解。只要所有服務提供者和所有服務消費者都遵循網路服務的標準，服務消費者就能從任何服務提供者取得服務。

伊利亞斯：「如果網路上有許多服務提供者，我們怎麼找得到他們？」

丹尼爾：「服務仲介者(service broker)。服務提供者在服務仲介者的網站上發佈其服務，服務消費者自然就可以找到它們。」

康妮：「會計服務必須取得薪資資料，薪資服務是另一個服務提供者提供，怎麼能自動化呢？」

丹尼爾：「服務組合(service composition)。服務可以組合，服務消費者把四月的薪資服務回傳資料設為康妮的會計服務之輸入訊息，組合起來，就能先執行薪資服務再執行會計服務。」

牆上的鐘顯示下課時間快到了。

丹尼爾：「服務提供者將它的服務公佈(publish)在服務仲介者的網站上，服務消費者找到(find)所需服務，若決定使用，則進行連結(bind)，開始使用服務，並依實際使用量付費。若不滿意，服務消費者隨時可以更換服務提供者。未來企業資訊系統可以透過這種方式來建置。這種模式稱為服務導向架構(service-oriented architecture, SOA)。」

丹尼爾：「今天一開始上課時，阿羅育說：『服務是一種程式，它可以執行特定功能』，從資訊科技的角度看，他的答案是正確的。」

丹尼爾：「總結今天的觀念。服務提供約定的功能，消費者叫用服務時不必知道服務的細節。每一個服務都獨立自主的運行，不受其他服務影響。服務對所有消費者一視同仁，不論何時何地，都呈現一樣的內容和品質。服務可以一再重複使用，組合多個服務可滿足特定需求，也能隨時拆開重組，滿足新的需求。」

********************************************************************

下課鐘聲響起，學生紛紛離席準備趕赴下一個教室。

丹尼爾：「下週的主題是SOA-ERP系統，不要忘了上課前要上網繳交預習報告。」

********************************************************************

 

社會企業營利但不以營利為目的。結合志工專家、學生顧問、學校課程、虛擬主機、和SOA-ERP系統的社會企業，扮演眾多中小企業共享的資訊部門。中小企業只需付出極低的費用就可使用能與世界接軌的跨國ERP系統。

********************************************************************

台北市延平南路中山堂光復廳，丹尼爾受邀參加一場世界咖啡舘盛會。

接到邀請函，丹尼爾覺得很新鮮。主題是「社會企業」(social enterprise)，但卻用「世界咖啡舘」(world coffee)的方式進行討論。

社會企業是以社會公益為使命且能自給自足的企業。世界咖啡館是一種集思廣益、尋找方案、解決問題的學習方式。它可以促進對話、分享知識、找到行動契機。這套創新的作法，可以在重要議題上為組織催生集體智能。

會場冠蓋雲集，許多平常在電視上才看得到的名人都出席了。主持人先發給每個人一根孔雀羽毛，要大家盯著根部看，試著用指尖頂起，讓它立著。結果大都東倒西歪，很難平衡。主持人接著要大家注視羽毛美麗的末端，這時神奇的事發生了，每個人都能輕易的讓孔雀羽毛直立在手指頭上。

「要有美麗的願景，不要只看到細節，有願景才容易成功。」主持人微笑著說。

很不錯的詮釋，丹尼爾心想，只希望不要為了這個活動傷害到任何一隻孔雀。

接著彼得聖吉(Peter Sange)上台，告訴大家如何進行世界咖啡舘活動。彼得聖吉是世界知名管理大師，幾乎人人都讀過他的「第五代修鍊」。丹尼爾授課時也常引用他的理論。這次丹尼爾參加盛會，多少是衝著他來的。

台下佈置許多咖啡桌，一桌頂多5個人，推出一個桌長。主持人宣佈議題，大家開始討論，每個人都要發言，桌長則記下每一個人的意見。10分鐘後，主持人敲鐘，桌長以外，所有人都必須換桌，繼續和其他人交流。幾個回合後開始匯整桌長們的記錄，綜合出大家的共識。

在這有點像大風吹遊戲的活動中，大夥就這樣移來移去。每次換桌，總會碰上一兩個名人。跟這些光鮮亮麗的社會名流平起平坐，一起討論社會公益，倒也新鮮。

********************************************************************

難得一個悠閒的假日午後。丹尼爾邊啜飲著咖啡，邊聆賞優美的音樂，那是丹尼爾帕德(Daniel Powter)的「擁有全世界」(Whole World Around)。

丹尼爾喜歡這首歌並不是因為創作者和他同名，而是這首歌能引起丹尼爾的共鳴，丹尼爾有過類似的經驗。

「生活美好，實在没什麼抱怨。設計師的衣服，昂貴的魚子醬。」帕德的第1句歌詞。

帕德是加拿大人，在北美和歐洲獲獎無數。他的作品曾榮登多項暢銷排行榜之首，本人也獲選為2006年加拿大年度最佳藝術家。這樣的成就，帕德擁有美好的生活是必然的。

丹尼爾雖然没穿過名牌衣服，也没吃過魚子醬，但這一生也實在夠順利，没什麼好抱怨的。

帕德的第2句歌詞：「有警衛的住所，把狼護在港灣裡(bay)。」

狼？不是身穿名牌衣服享受山珍海味的上流社會人士嗎？

丹尼爾在多倫多那幾年，住在灣街1001號(1001 Bay Street)。那是一棟由紫色和黑色玻璃幃幕簇擁起的大廈，挑高氣派的門廳，8人編制24小時巡邏的警衛，以及游泳池、健身房、籃球場、羽球場、桌球室、撞球室、閱覽室和會議廳等設施，可說是典型的豪宅。多倫多的灣街，銀行和豪宅林立。

灣街1001號的住戶也有些是律師、企業家、影星、和運動員等各行各業的翹楚。丹尼爾偶爾會在電梯上遇到職業冰上曲棍球明星。丹尼爾不確定帕德有没有住過灣街，但他寧可把歌詞中的港灣(bay)當作灣街的相關語。

「染色的玻璃，隱藏我的罪與慚。」

灣街1001號樓高35層，就在多倫多大學旁邊，從皇后公園和多倫多大學校園都看得到它那染成紫色的醒目玻璃幃幕。這棟豪宅住的應該都是成功人士，罪惡與羞慚？帕德到底在說什麼呢？

央街(Yonge Street)就在灣街的隔壁，和灣街平行，是一條熱鬧的街。灣街没有洶湧的人潮，看到的盡是西裝畢挺的上班族。央街就不同了，是觀光客必來的地方，每天都有擁擠的人潮。丹尼爾的住所，到了晚上，往西南看是多倫多大學寧靜的校園，往西北看則是燈火通明的高樓大廈和央街上閃爍的霓虹燈。央街雖熱鬧，也有許多觀光客看不到的另一面。

丹尼爾算是「在地人」，從灣街的住處，不到5分鐘都能走到央街最熱鬧的地方，日常的伙食多半在央街打理。入夜後，在央街陰暗的角落，經常可以看到流浪漢在地上窩著、躺著。多數是年輕人，到處流浪，白天向行人要銅板，晚上就在街上打地舖。他們很和平，没有暴力，即使晚上經過，丹尼爾心裡也不會毛毛的。

加拿大的失業率不低，這些年輕人不願待在家裡，也没在工作。是不想工作呢？還是找不到工作？丹尼爾没有答案。

央街上有許多奇怪的店，包括酒店、成人電影院、同性戀商店等等。每年夏季央街都會舉辦同性戀大遊行，丹尼爾喜歡到現場觀看，感染快樂與和平的氣氛。也許有些人迷失了，也許天生和別人不同，但基本上他們都不是壞人。

帕德接下來的歌詞：
「霓虹燈和流浪漢就在門口。
迷失的價值觀，毒品，和酒店。
有誰能幫助我，幫助我相信，
幫助我否認眼前所見。」

「現在不管你過得怎樣，
有時你贏，有時你輸，
面對所有艱難，你都能夠克服。」

「你擁有全世界，你擁有全世界。
有個聲音告訴我，不要築一道牆，
打開你的心，讓我進來。」

「我已漂泊得夠久，可以看到自己的終點。
似乎我認識的所有人，都還戴著相同的假面。
抓住我，強逼我，把我壓下去，只要我能夠被了解。
就像碉堡中的士兵，望著公園大道的塔尖。」

********************************************************************

丹尼爾在灣街的住所位處高樓，視野遼闊，擁有絕佳的景觀，尤其是傍晚。每到黃昏，坐在客廳沙發上就能欣賞整面幃幕牆呈現出的落日美景。先是一輪黃橙橙的太陽一分一秒的接近遠端的地平線。碰觸地面後太陽轉為橘色，天空也抺上一層橘黃。太陽下緣没入地面後變成紅色，剩下一半時暈成整片暗紅，這時的天空由橘黃轉為橘紅，再轉為紅色、紫紅色、暗紫色。没有雲的日子如同上帝在一面大畫布上豪邁的塗上各種色彩，有雲的時候則是光芒萬丈、瑞氣千條。

不知道帕德歌詞裡的士兵、塔尖、和公園大道(Park Avenue)指哪裡。多倫多有好幾條公園大道，而皇后公園附近的大道上則有許多尖塔。

丹尼爾從灣街的住所看出去，到處都是尖塔。最近的是多倫多大學聖邁可學院(St. Michael College)的教堂尖塔，就在灣街的另一邊。再過去是維多利亞學院(Victoria College)的拱門、圓頂及兩個尖塔。從皇后公園北側望過去是三一學院(Trinity College)的三個並列的尖塔。再向左一點可看到士兵塔(Soldier’s Tower)上的四個尖塔，然後就是傳聞鬧鬼的古老行政大樓上的尖塔。從丹尼爾的家最後可以看到的是皇后公園南側的安大略省議會古堡式建築上無數的尖塔。

成功後有些人會繼續追逐永無止境的金錢遊戲；有的則會反省，自問是否自己有如週遭的歌頌吹捧那麼好。丹尼爾帕德是傑出的音樂家，他的成就無庸置疑，但他卻是孤獨的，渴望別人的了解，在如同碉堡的住所中，無助的望著公園大道上的塔尖。

社會上貧富差距正不斷擴大，那些成功人士媒體寵兒們有没有警覺到流浪漢就在門口？

********************************************************************

出席「社會公益」世界咖啡舘的來賓中，有許多社會精英。丹尼爾不是成功人士，更不是社會精英，目前為止還在辛苦經營寶盛數位科技公司，希望它能成為有貢獻和有影響力的軟體公司。因為丹尼爾認識史帝夫，所以才會獲邀參加這次盛會。

史帝夫上一次來寶盛時對丹尼爾說：「我的錢已經賺夠了，現在比較有興趣的不是賺錢，是花錢。」2007年，史帝夫和湯姆共同成立若水國際股份有限公司，投資社會企業，這就是他花錢的方法。

史帝夫是軟體人，湯姆是媒體人，兩人對台灣乃至於亞洲社會都有深度的關懷。本著老子道德經「上善若水」的精神成立若水國際。

中山堂光復廳的世界咖啡舘人聲鼎沸，幾個回合下來已經有點凌亂，有些人離開座位在旁邊聊起來。

史帝夫：「各位來賓，經過一連串的對話，我們已經獲得具體結論。接下來我們將再花點時間來討論以後怎麼落實這些結論。由於時間已經不早，有事的來賓可以先離開。」

兩百多人的大廳很快剩下不到30人，留下來的多數是非營利組織代表以及像丹尼爾這種死忠支持者，已經不見光鮮亮麗的社會名流。

丹尼爾心中有點感慨。他也有史帝夫的理想，無奈心有餘而力不足，正思索著自己能做些什麼，突然聽到有人喊他的名字。抬頭一看，史帝夫正示意要他站起來。

「這位是丹尼爾教授，他是ERP專家，在這一行已經有30年經驗了吧？」史帝夫回頭問丹尼爾。

「不好意思，没那麼久，只有28年。」丹尼爾回答。

丹尼爾創立全國第一個資管系，至今已28年。他自然也是全國第一位資管系教師，但最早又怎樣？有貢獻才重要，丹尼爾一直覺得自己不夠好。作育英才固然很有意義，但丹尼爾希望他的理論也能化為直接對企業有幫助的工具。

所幸有亞品集團的資助，但研發工作錢燒得厲害。總算推出SOA-ERP新產品，正打算接受市場試煉，没想到又碰到世界金融危機。

史帝夫滔滔不絕的介紹，丹尼爾覺得很慚愧。以後吧，相信以後一定有能力盡一點社會責任。

********************************************************************

從中山堂開車回家的路上，丹尼爾想著，我能做什麼呢？

很多行業都有「大者恒大」的現象，規模越大的公司成本越低，於是規模就更大，小公司只好淘汰出局。這種優勝劣敗的資本主義制度，真的能讓社會資源獲得最有效的運用嗎？真的能讓社會資源獲得最公平的分配嗎？大者恒大壓縮較小企業的生存空間，導致不公平競爭，扼殺年輕人創業機會。這種企業的「貧富不均」應該讓它繼續惡化下去嗎？

中小企業唯有靠特色才能生存，必須在供應鏈中提供創意產品和創意服務。除了內部管理需要ERP系統以外，還要和外部供應鏈的其他系統連接，甚至要和國外的系統交換資料，但中小企業那有資金導入能與世界接軌的ERP系統？

丹尼爾想起只有10名員工的奉祥貿易公司，一天要處理來自10家銀行的上萬筆贈品訂單，如果没有ERP系統，微薄的毛利會不會因管理上的失誤而侵蝕掉呢？寶盛有没有辦法把導入和客製ERP的成本控制在奉祥負擔得起的預算之內呢？

寶盛的NEO SOA-ERP系統是跨國多公司系統，目標市場是中大型企業。但是，服務導向的NEO很容易簡化成適合中小企業運作的系統。

對了，丹尼爾靈機一動，如果把導入成本和使用成本控制在最低水平，或許能為相對弱勢的中小企業提供優質的ERP系統，讓他們能掌握成本和利潤，也能和國外客戶的大型ERP系統交換資料，爭取訂單。避免中小企業被大者恒大的洪流淹沒，讓資源不要被控制在少數大企業的手裡，間接減少政治人物和大企業勾結的不當得利，這也算盡到社會責任吧？

********************************************************************

如何把ERP的導入和使用成本壓到最低？丹尼爾一邊開車一邊想著。

ERP導入顧問費在台灣至少每小時2500元，而中小企業彈性大，商務流程各不相同，ERP常要客製，所以產品費、顧問費、客製費加起來起碼要數百萬元，中小企業負擔不起。上線後的使用成本更高，每年18%至22%的維護費、伺服器的費用、以及要聘請一位或數位IT人員維持日常ERP運作，這也是中小企業負擔不起的。

丹尼爾的學術背景使他想到，能不能將SOA-ERP融入學校課程有系統的訓練「學生顧問」並以「社會企業」的方式對中小企業提供服務呢？

ERP顧問需要多年的培養，怎麼可能用學生當顧問？而且，為什麼用NEO結合學校課程而不是其他ERP系統？

為什麼學生能當顧問？答案是標準化。學生顧問在專家的指導下，利用NEO高度標準化的導入SOP和各式標準文件，可以有效的掌握中小企業的需求，並找到NEO的服務來滿足需求。

為何以NEO融入學校課程？答案是SOA。NEO其實不是一套定形的ERP系統，而是數千個ERP服務。這些服務可以作為會計學、行銷學、生產與作業管理、人力資源管理等課程的實習工具，學生可以發揮創意、組合服務，解決複雜的問題。所以，實習的目的是要利用及組合ERP服務來解決問題，不是要學會操作某一套ERP系統。

除了專業課程，NEO也可以融入服務學習，丹尼爾想起輔大著名的服務學習課程。選修服務學習的學生有的到養老院、育幼院服務，有的利用網路幫偏遠山區的小朋友補習功課。訓練學生協助中小企業改善管理制度並建立可和國外客戶接軌的ERP系統，讓他們在買家的眼裡一點都不輸給較大企業，是不是也是一種服務學習？

中小企業有能力維護ERP系統嗎？答案是虛擬技術。伺服器放在社會企業，再利用虛擬技術切成多個虛擬主機，為每個中小企業在一個虛擬主機上安裝一套NEO，中小企業只要有PC能上Internet就可以使用SOA-ERP系統。

能為每個中小企業客製系統嗎？答案是肯定的。NEO是可裁剪系統(tailorable system)，利用服務的組裝就能客製系統，不必寫程式，學生顧問也做得到。

何不在學校的育成中心成立一個社會企業？丹尼爾心想，社會企業可邀請退休的資深ERP專家指導學生顧問，這些專家以半志工的方式貢獻他們的智慧，成本應該很低。導入階段中小企業只需支付工讀費給學生顧問，而學生則可學到無價的實務經驗；使用階段中小企業只需支付使用費，省掉伺服器的費用以及每年巨額的ERP維護費，也不需聘請任何IT人員來維持ERP系統的日常運作。

社會企業營利但不以營利為目的。結合志工專家、學生顧問、學校課程、虛擬主機、和SOA-ERP系統的社會企業，扮演眾多中小企業共享的資訊部門。中小企業只需付出極低的費用就可使用能與世界接軌的跨國ERP系統。

********************************************************************

丹尼爾打開車上的收音機，平常都設定在ICRT，恰好傳來帕德的歌聲：

生活美好，實在没什麼抱怨。設計師的衣服，昂貴的魚子醬。
有警衛的住所，把狼護在港灣裡。染色的玻璃，隱藏我的罪與慚。
霓虹燈和流浪漢就在門口。迷失的價值觀，毒品，和酒店。
有誰能幫助我，幫助我相信，幫助我否認眼前所見。
現在不管你過得怎樣，有時你贏，有時你輸，
面對所有艱難，你都能夠克服。
你擁有全世界，你擁有全世界。
有個聲音告訴我，不要築一道牆，
打開你的心，讓我進來。
我已漂泊得夠久，可以看到自己的終點。
似乎我認識的所有人，都還戴著相同的假面。
抓住我，強逼我，把我壓下去，只要我能夠被了解。
就像碉堡中的士兵，望著公園大道的塔尖。
你擁有全世界，你擁有全世界。
有個聲音告訴我，不要築一道牆，
打開你的心，讓我進來。

********************************************************************

丹尼爾躺在床上輾轉難眠，帕德的歌聲在腦中一直縈繞不去。有時同一首歌聽多了會繞樑三日，真的不該在回家後又反覆聽了幾遍擁有全世界(Whole World Around)。既然睡不著，丹尼爾乾脆拿起吉他，撥弄和弦，低聲吟唱帕德的歌：

[G]Life’s been good, I [Am]can’t complain so [Em]far.
De[C]signer clothes, expensive cavi[Am]ar.  
And [G]gated homes to [B7]keep the wolves at [Em]bay
[D7]Tinted glass to [D7]hide my guilt and [G]shame.
[G]Neon signs and [Am]vagrants at the [Em]door.  
[C]Broken values, needles, liquor [Am]stores.  
And [G]won’t somebody [B7]help me to be[Em]lieve.  
[D7]Help me to de[D7]ny the things I [G]see.
Now what[Am]ever comes your [Em]way.  
Some[F]times you win, some[F]times you lose.  
When it [G]all comes down you [G]make it through.
*You got the [G]whole [Bm]world a[Em]round.  
You got the [Am]whole [G]world a[D7]round.  
[G]Something tells me [B7]not to make a [Em]scene.  
[D7]Open up your [D7]heart and let me [G]in.
[Em]I've traveled [Em]far enough to [Em]meet my own de[Em]mise.  
[Bm]Seems like every [Bm]one I know still [G]wears the same dis[Em]guise.
[Em]Take me, rape me, [Em]push me down.  As [G]long as I'm un-der[G]stood.  
Like the [F]soldiers view from the [F]bunkers to the [G]towers on Park [G]A-venue,
yeah...

********************************************************************

公司小，複雜度不一定小。小公司需要更高的靈活度，對ERP的要求，有時比大企業還多，但預算卻不多。ERP廠商願意提供服務嗎？

********************************************************************

二月天，忽冷忽熱。2009年的花季提早報到，氣候有點反常。金融風暴持續肆虐，景氣還是一片低迷。

寶盛的業務經理，傑瑞，敲了丹尼爾的MSN：「嗨！」

丹尼爾MSN：「嗨！」

傑瑞：「你在公司嗎？」

丹尼爾：「在。」

傑瑞：「可以過去找你嗎？」

許多公司禁止員工上班時上MSN，寶盛剛好相反，同仁平常都是在MSN上溝通，只有必要時才當面會商。寶盛的SOP規定，員工的MSN狀態必須設為忙碌，以免外人打擾。同仁有事要溝通時，先嗨對方，對方有空時才回嗨，然後開始溝通，以免打斷對方的思路。寶盛的工作以研發為主，最怕被打斷。

傑瑞以前是寶盛客戶的MIS主管，非常有衝勁。程式高手，有多年的現場實務經驗，加入寶盛後當了幾年顧問師，現在負責業務。傑瑞要過來找丹尼爾，表示有重要的事。

丹尼爾MSN：「當然可以，請過來。」

傑瑞敲門進入丹尼爾辦公室。

傑瑞：「有一個案子不知道該不該接？因為有特殊需求。」

奉祥貿易公司承接銀行信用卡紅利點數兌換贈品業務。銀行每天傳送一個Excel檔給奉祥，上面有贈品項目、數量、收貨人、交運地址、電話、自付額等多項資料。針對每一筆資料，奉祥必須產生一張銷售訂單，以便出貨後向銀行請款；另外還需產生出貨單，交由委外的倉庫出貨，以及委外的物流公司配送。

奉祥原有8個銀行客戶，最近增為10個。本來一個銀行一天約200筆出貨資料，因為經濟不景氣，現在大約有1000筆。大概是消費者為了省錢，開始積極兌換日用品吧？看來金融風暴並不是對所有行業都帶來負面的影響。

傑瑞：「奉祥一天要處理10000張銷售訂單和10000張出貨單，原來的系統已經撐不住，雖然增加人力，還是忙不過來。他們的流程並没有很特別，主要是資料量太大。」

丹尼爾：「NEO ERP不是可以自動轉入銷售訂單嗎？如果再用服務組合自動產生出貨單，節省他們的人力，能解決問題嗎？」

在服務導向架構(SOA)中，服務組合(service composition)可以組裝多個服務來完成一件事情。例如，組合「查詢銷售訂單」和「開立出貨單」這兩個服務就可以利用銷售訂單的資料產生出貨單。此外，SOA中的每個服務都可直接執行，所以只要利用銀行的Excel檔直接呼叫「開立銷售訂單」服務，就能自動產生銷售訂單。

傑瑞：「問題没那麼簡單。10個銀行有10種格式，而且收貨客戶和收貨地址要先建立，才能開出銷售訂單。」

SOA的整合能力雖強，但10個銀行10種格式等於要整合10種ERP系統，NEO ERP行嗎？丹尼爾想到擁有37家公司的亞品集團，最近才剛要開始幫他們整合4種不同ERP系統的資料，這37家公司一天的訂單加起來也不可能有10000張。實在不能小看小貿易公司，尤其是禮品業的小貿易公司。

丹尼爾：「這個案子剛好可以考驗NEO ERP的整合能力和大量資料處理的能力，如果不用投入太多人力，原則上要接。找大家來腦力激盪一下吧。」

********************************************************************

寶盛的辦公室平常靜悄悄，每個人都埋首於自己的研發工作，但會議室就不一樣了。為了激發創意，往往熱鬧得跟菜市場一樣。

傑瑞說明客戶需求後，副總凱爾首先發言：

「利用NEO的服務呼叫，是否能自動匯入銀行資料？」

傑瑞：「可以是可以，但每家銀行給的資料格式都不一樣，應該會很複雜。」

凱爾：「奉祥的人是不是能先把各家銀行的Excel檔資料，編輯成NEO服務的輸入訊息標準格式呢？」

傑瑞：「以前也許可以，但現在資料量太大了，人工作業不划算，所以他們才來找寶盛。」

美林舉手了。美林是寶盛的規格師，年紀很輕，長相甜美，頭腦聰明，心思細膩，自我要求極高，是開規格的高手。

美林：「這種需求應該不只奉祥有，例如亞品集團的銷售分析報表就要整合好幾種ERP系統，而且，NEO的SOA本來就設定要整合不同系統。我認為我們應該開發一個標準服務，可以把任何格式的Excel檔都轉成NEO服務的輸入訊息格式檔，這樣，NEO就能整合所有系統了。」

NEO的所有服務都可輸入一個Excel訊息檔單獨執行，這樣設計的原因是當今世界上並没有像NEO這樣的SOA-ERP系統，所以没有服務可供NEO呼叫。但是，如果其他系統可以匯出Excel輸入訊息檔，NEO就能呼叫自己的服務達到相同的整合目的。

傳統系統的資料轉換是資料庫對資料庫，NEO則以呼叫服務的方式轉換。因為服務會作各種檢核，所以可以擋掉錯誤的資料。這個功能如果用在ERP上線時從舊系統把資料轉上新系統，因為只使用一次，通常會客製程式來做。但是像奉祥每天轉入大量訂單、或亞品集團每天產生集團銷售分析報表這種使用頻率極高的應用，就應該有標準的服務。

美林的意見很快被大家接受。

丹尼爾：「以服務匯入資料雖然可以在第一時間過濾出錯誤資料，但速度一定比資料庫對資料庫慢，這一點大家要注意。我們要做到操作方便、品質好，又不會犠牲速度。」

美林：「在操作方便上我們可以利用服務組合，在轉入銀行資料時，不但自動開立銷售訂單也自動開立出貨單，奉祥的人照NEO的指示出貨就可以了。」

丹尼爾：「史密，程式效率有可能改善嗎？」

史密是資深程式師，功力深厚，做事勇往直前，非常認真。

史密：「傑瑞給了一些資料，我用服務組合測過，產生一張銷售訂單約需6秒鐘。」

丹尼爾：「這不能接受。」

雖然奉祥從接受銀行訂單到出貨有3天的作業時間，開一張銷售訂單6秒鐘還是太慢了。

丹尼爾：「這樣吧，我們把產生一張銷售訂單加上一張出貨單的目標時間設在0.6秒，也就是把目前的速度提升20倍。一天如需產生銷售訂單和出貨單各10000張，費時約100分鐘。因為整個過程是自動化作業，在資料轉換過程中，奉祥的人可以做別的事，轉換完成後再處理錯誤資料，然後通知相關人員進行實體配銷。」

實體配銷(physical distribution)是把東西從倉庫送到消費者家裡的意思。奉祥貿易公司的流程是銀行給贈品兌換資料、奉祥開出銷售訂單和出貨單、出貨單交由倉儲公司和宅配公司進行實體分配、奉祥以銷售訂單開發票向銀行請款。所以奉祥和銀行、倉儲公司、宅配公司之間只有資訊流和金流，没有物流；倉儲公司、宅配公司、和消費者之間才有物流。

美林：「說到『通知』相關人進行實體配銷，因為NEO可以把資料丟到電子郵件、手機、MSN、網頁等等，我們也許能讓NEO主動通知倉儲公司和宅配公司的人或系統。」

丹尼爾：「盡量幫助客戶提高效率是寶盛的天職。如果真能做到這樣，相信對奉祥、銀行、倉儲公司、和宅配公司而言，NEO都能簡化他們的作業。奉祥面對1天10000張訂單的新局面，不但不必增加人力，反而可以減少人力。」

********************************************************************

三天後，凱爾和史密走進丹尼爾的辦公室。

凱爾：「明天就要去奉祥簡報了，大家很努力，但一張訂單的處理時間只能降到3秒鐘。」

丹尼爾：「這樣處理10000張訂單就要30000秒，差不多1天的時間，實體配銷只剩2天時間，不行！」

史密眼佈血絲，看樣子這幾天都没睡覺。

丹尼爾：「史密，我知道這幾天你很辛苦，這麼短的時間內能把速度提升2倍已經不容易了。這樣吧，明天我們強調新流程能節省的作業，例如自動開出銷售訂單和出貨單，請他們看整個流程的時間而不是單看轉資料的時間，這樣新流程的效率應該就可以優於原來的流程。而且，從管理層面來看，導入NEO還能帶來很多無形的效益。」

史密：「再給我幾天時間，我一定可以再提高程式效率。」

丹尼爾：「相信你辦得到。我們可以跟奉祥提到速度會再加快，但不要保証。」

很多ERP廠商為了爭取合約，承諾了做不到的事。丹尼爾認為能做多少才承諾多少，這也就是為什麼在簡報前就要求提升程式效率的原因，面對客戶一定要用事實証明我們的能力，不能光說不練。

********************************************************************

台北市敦化南路，高級商業區，大廈林立。丹尼爾初次來，没想到一個小貿易公司能有這麼豪華的辦公室。

丹尼爾和傑瑞準時抵達，奉祥總經理凱文親自接待，會議室中相關人員已就座。

傑瑞開始簡報：「針對貴公司特殊的需求，我們做了一些實際測試。以X銀行的200筆資料來說，總共花了近10分鐘。時間還能再縮短，而且不但產生銷售訂單，也同時產生出貨單，可以簡化貴公司的作業流程。」

「我們會盡量設計簡單的操作流程，套句我們總經理常說的話，簡單是關鍵，流程越簡單，效率越高，出錯的機會也越少。」

傑瑞繼續說：「開立銷售訂單的過程，每筆資料都會作正確性檢核，在第一時間篩出錯誤資料。」

簡報進行得相當順利，凱文和他的同事顯然對NEO友善的介面感到滿意。很快到了Q&A時間。

凱文：「看起來應該可以解決日常作業的問題，請問對管理有没有什麼幫助呢？」

丹尼爾：「不難想像，貴公司品項一定很多，NEO ERP可以有效的管理品項，包括贈品分類、狀態、規格、重量、倉庫、安全存量、訂購政策等等，而且還可以記錄贈品相片。所以除了日常接單出貨外，對於目錄製作、採購、庫存量的掌控等都很有幫助。」

凱文：「庫存管理很重要，庫存太多我們要自行吸收；庫存不足要被銀行罰款。而且贈品的有效期只有一年，銀行每年都要求更換贈品。」

丹尼爾：「過期的贈品怎麼處理？」

凱文：「只能賤價求售囉！大部分賣給存貨收購商。」

丹尼爾：「我建議你們可以順便經營網購業務。NEO ERP可以記錄產品的圖片，寶盛可以幫你們設計一個購物網頁，把圖片放上去，消費者想購買時，只要打入數量，網頁即呼叫NEO ERP的服務，確認有足夠庫存，再作預約，然後產生出貨單。透過你們現有的供應鏈就可以作實體配銷，不必增加工作量就可處理掉過期贈品，而且能避免賤價求售。」

凱文：「好主意！我怎麼没想到！」

丹尼爾：「同樣的觀念也可以應用在銀行贈品上。奉祥應該幫每一個銀行各設一個紅利點數兌換贈品網頁，認証過後直接從銀行網頁連過來就可以了，消費者甚至感覺不到。這樣做的好處是銀行不必下單給奉祥，你們不必每天轉入10000筆資料，而且，消費者在選贈品時NEO可以立即告知有無存貨，奉祥不會有過期贈品，也不會被銀行罰款。只有一個問題：必須獲得銀行的同意，這一點比較難。」

凱文：「好主意！這等於是一個新的商業模式，銀行那邊我去談！」

********************************************************************

剛回到公司，凱爾跑過來說：「奉祥來過電話，希望盡快簽約。」

一週後，史密MSN給丹尼爾：「處理一張訂單和出貨單的時間已縮短到0.6秒，效率提升20倍，目標達成！」

********************************************************************

 

管理環境瞬息萬變，因此管理需要創意，要不斷的推出新點子，並實作在資訊系統中。只有軟體工廠才能以最快速度、最低成本、最高品質的方式實作管理創意；而軟體本身的創意則需實作在軟體工廠的框架中。

********************************************************************

演講結束，聽眾紛紛走出會場。丹尼爾收拾好筆記型電腦，主持人陪他離開。到了走廊，被一群聽眾包圍。

聽眾一：「丹尼爾教授，你說『軟體工廠完全看不出個人風格，所有程式都是標準的。』可是一般的觀念都認為軟體是創意產業，您用框架迫使程式標準化，會不會扼殺了軟體創意？」

聽眾二：「丹尼爾教授，照你的說法，未來的台灣軟體業是不是也將淪為代工，没有自己的產品？」

丹尼爾：「謝謝你們的問題，很抱歉剛才没講清楚。軟體工廠的目的是快速的生產品質均一的軟體。拿SOA-ERP系統來說，軟體包括操作介面和服務功能。如果不事先把介面和服務標準化，並寫好共通的部分，每一次拿到使用者需求都要從頭開始寫程式，專案的進度一定很慢，成本一定很高，錯誤一定很多，而且將來一定很難維護。」

丹尼爾：「框架(framework)是設計的重覆使用(reuse of design)，也就是設計一次可以使用很多次。框架事先寫好所有介面和服務的共通部分，未來實作任何管理需求時，不用再寫這一部分。」

丹尼爾：「整個軟體的行為已經寫在框架中。顧問師或系統分析師在撰寫需求規格時，只要記錄使用者要什麼(what)，不必管如何(how)做到它。規格師或系統設計師在撰寫系統規格時，也不必管how，只要更進一步的定義what，例如要呼叫什麼現成服務及服務組合，或實作什麼新服務，新服務中包含什麼資料和什麼邏輯。程式設計師則依照系統規格把what『填入』框架中，也不需要想到how的問題，因為如何做(how)已經設計在框架中。」

在寶盛數位科技公司，顧問師就是系統分析師，需求規格稱為規格初稿；規格師就是系統設計師，系統規格稱為規格完稿。所以，系統規格是由了解使用者需求的顧問師先寫初稿，再由了解系統架構的規格師完稿。

丹尼爾：「系統分析師、系統設計師、和程式設計師都只要專注於使用者需求，不必管技術細節。事實上，在整個ERP導入的8個階段，包括差異分析、客製、整合測試等，都只要專注於使用者需求，因為只有使用者需求才是最重要的。」

聽眾三：「用寶盛的框架寫出來的軟體一定都長一個樣，只是內容不同而已嗎？」

丹尼爾：「是的，你拿寶盛的框架來寫旅館管理系統、或校務行政系統、或稅務系統，看起來都會和寶盛的SOA-ERP一模一樣，只是內容不同而已。你若硬要讓它不一樣，最多只能改變顏色或按鈕圖案，整個操作方式是無法改變的。」

聽眾三：「要是不喜歡它的介面或操作方式呢？」

丹尼爾：「你只能接受它，不能改變它。」

聽眾一：「那不是在扼殺創意嗎？」

丹尼爾：「創意有兩種：管理創意和軟體創意。如果你指的是管理創意，軟體工廠不但不會扼殺管理創意，相反的它可以讓管理者自由自在的發揮創意；如果你指的是軟體創意，答案可以說是，也可以說不是。」

聽眾四：「什麼是管理創意？什麼是軟體創意？」

丹尼爾：「我正要解釋。管理所面臨的環境一定是瞬息萬變的，對嗎？」

周圍的人大部分都點點頭。

丹尼爾：「既然環境瞬息萬變，管理怎能一成不變？而ERP系統是管理必備工具，管理跟著環境改變，ERP系統也必須跟著管理改變。但是，反觀今天的ERP系統，不但没有跟著管理改變，反而要求管理跟著ERP系統改變，這叫削足適履。」

聽眾五：「ERP系統不可能跟著管理改變吧？我們公司導入ERP系統費了一番工夫才把原有流程改成ERP系統的流程，他們說這叫『最佳實務』(best practice)。」

丹尼爾：「如果人人都改成最佳實務，那貴公司的管理特色又在那裡呢？人人都用同樣的商務流程，那管理創意又在哪裡呢？而且最佳實務是因人而異的，別人的最佳實務不一定是你的最佳實務。最佳實務也會因時間和空間而改變，今天的最佳實務未必是明天的最佳實務；國外企業的最佳實務未必是本土企業的最佳實務。」

丹尼爾：「没錯，別人的長處應該要學，但那通常是基礎的部分，能學的是基本功，而不是表面功。管理只能學基本功，在實際作戰時要有自己的打法。」

聽眾六：「最佳實務會不會是ERP系統不容易客製的藉口？」

丹尼爾：「有可能，但我不便評論。」

聽眾四：「我還是不懂何謂管理創意？」

丹尼爾：「譬如說，ERP系統中的銷售和採購本來是兩個獨立的功能。為了提供更快速的服務給客戶，希望在接受客戶訂單後系統能自動檢查庫存，若庫存減掉訂單量高於安全存量就自動產生出貨單；若低於安全存量則自動把銷售訂單轉成採購訂單發給供應商，並產生相應的進貨單及出貨單待命。」

丹尼爾心中希望聽眾聽得懂他在講什麼。

丹尼爾：「這就是一個可以將商務流程自動化的管理創意。傳統上，使用者第一個反應是『ERP做不到』，但在SOA-ERP中，卻可以利用軟體工廠快速的組裝銷售和採購的服務實作新的商務流程。新功能的操作介面不會比較好看，執行速度也不會比較快，就軟體本身而言，並無創意，但卻能實作出新的管理創意。」

丹尼爾：「所以軟體工廠不但没有扼殺管理創意，反而能激發管理創意，因為它讓管理者不再有『ERP做不到』的後顧之憂。」

聽眾一：「那軟體工廠是否扼殺了軟體創意？為什麼你說是又說不是？」

丹尼爾：「程式設計師利用框架開發程式是變不出什麼花樣的，因為一切都已標準化，從這個角度看，的確没什麼創意可以發揮。但是，框架也是可以改善的啊！在寶盛就有專門維護介面框架和服務框架的工程師，任何人有任何創意都可以提出來，透過腦力激盪的討論機制，新創意不斷的被加入框架中。所以寶盛的程式設計師要寫的程式越來越少，程式也越來越標準化。」

丹尼爾：「所以，軟體還是有創意的，只是它的創意必須實作在框架中而不是應用程式中。只要框架改善，所有人的程式都會跟著改善。程式設計師就算有新想法，也不能擅自加在自己的程式中，必須循SOP規定的程序實作在框架中。程式設計師經常在不知不覺中發現他的介面程式變得更友善，或他的服務程式變得更快，原因是框架改善了。」

丹尼爾：「還有其他問題嗎？」

聽眾二：「台灣的軟體業會不會淪為代工？」

丹尼爾：「對不起，忘了您的問題。不論是代工或自有品牌，軟體工廠都是必須走的路，因為只有它才能提升軟體專案管理的效率，讓『軟體』真正成為『工程』。所以，軟體工廠的理念並不會讓台灣軟體業淪為代工。」

丹尼爾：「再說，代工不一定是壞事，所以不一定要說『淪為』代工。現今世界上多數產品都產自供應鏈，每個公司只負責供應鏈的一部分。台灣的硬體代工很成功，只要做到原廠，也就是所謂的OEM，不能没有你，代工也未必是壞事。印度的軟體代工就做得很成功，而台灣的優勢是可以結合硬體和軟體，讓OEM更需要你、更不能没有你。」

軟體工程早已是一門學科，但軟體真的是工程嗎？工程(engineering)應用科學知識、有技術規範、使用標準元件、有標準介面、其行為可預測、其績效可衡量，軟體是這樣的嗎？十八世紀工業革命前的產品，是由師傅敲敲打打做出來的手工藝品，它不是工程。工業革命後，機械取代勞力，戲劇性的改變了人的生產力。現在的軟體由程式師一行一行寫出來，與手工藝品何異？軟體應該還不能算工程，稱為軟體藝術還更貼切。軟體仍然是手工藝品，軟體的工業革命尚未來到！

丹尼爾在寶盛推動的軟體工廠還有很長一段路要走，目前算是落實了標準程式碼和標準作業程序。標準化的下一步就是自動化，寶盛已經開始發展介面產生器和服務產生器，等於是工業革命中的以機械取代人力，未來應用程式將可由產生器程式自動寫出來。

自動化雖然可以大大提高生產力，但更重要的意義在品質。只要是人寫的程式一定有虫(bugs)，用程式來寫程式品質當然更好。另外就是程式的可讀性(readability)和可維護性(maintainability)。寶盛有標準程式碼，程式裡的每一個字、每一個符號都有規範，但只要是人就有可能疏忽，雖然不影響程式的執行，但程式風格無法百分之百合乎標準，就會影響可讀性和可維護性。

********************************************************************

穿過台大校園，來到新生南路。

丹尼爾以前就讀台大電機系，後來也在台大資管所教過書。以前的新生南路是條大水溝，丹尼爾懷疑現在的學弟妹有多少人知道。

丹尼爾的家就在大安森林公園附近，打算直接走回去，好久没運動了。

思緒仍停留在演講會場聽眾的最後一個問題，軟體代工。

軟體有很多種，像電腦週邊控制軟體、視訊軟體、繪圖軟體、辦公室文書軟體等屬於「技術推動」(technology push)軟體，業者推出新產品創造使用者需求，這種軟體裝了就能用，不會有文化差異或客製化問題。另一種像防毒軟體，屬於「市場拉動」(market pull)，市場上出現新的病毒就必須開發新的程式。一樣裝了就能用，不會有文化差異或客製化問題。還有一種就像ERP系統，也是「市場拉動」軟體，由使用者的需求驅動產品的開發，而且有文化差異及個別使用者需求客製化問題，不同的文化背景要求不同的商務流程，管理者的需求也不斷的在改變。

雖然這三種軟體的供應商都提供產品(product)和服務(service)，第一種軟體的產品比重最大，第三種軟體的服務比重最大。第一種軟體的產品和服務對大企業和中小企業而言並無不同，只是用量有別；第二種軟體的產品對不同規模企業都相同，只是用量不同，但其服務對大小企業是有差別的；第三種軟體對大企業和中小企業而言，因為需求不同，產品也不同，數量都是一套，但使用者數不同，而所需的服務都相當多，無太大差別。

對台灣軟體業來說，前二種軟體有可能代工；第三種軟體則最好有自己的產品，這樣才能隨時為客戶彈性客製，滿足客戶不斷改變的需求，讓客戶可以盡情發揮管理創意。

如果ERP系統也有個性，那麼寶盛的SOA-ERP系統，NEO，就具有友善以及和好的特質：對使用者友善，與其他系統和好。丹尼爾強調「簡單是關鍵」，就是希望對使用者友善，而SOA本質上可以輕易和其他系統整合，所以客戶的現有系統若仍然運行良好，NEO不希望取代它，而是和它一起運行，補強原系統不足之處。

丹尼爾刻意走進大安森林公園，與其走在人行道不如走進公園享受片刻的寧靜。

還在想著今天的演講主題「軟體工廠」，没想到有人會解讀成扼殺軟體創意。任何產品都需要創意，但創意是在設計階段，一旦進入量產階段，標準化是最重要的。軟體也一樣，框架的設計需要創意，但實作使用者的需求則屬軟體的生產階段，標準化是一定要堅持的。

丹尼爾想起亞伯特。

亞伯特是丹尼爾的學生，非常聰明，但也頗自負，在寫程式時喜歡加入自己的想法。結果是他的程式可能跑得比較快，但和其他人的程式放在一起測試時往往會出問題，浪費了大家的時間。

丹尼爾警告他：「程式是一群人寫的，不是一個人寫的。你有很好的創意，但在完成框架整體調整前你還是要用老方法，就算明知它比不上新方法。」

框架正如標準作業程序(SOP)。標準作業程序規範人的行為，框架規範程式的行為。在新的標準作業程序頒布前，惡法亦法，還是要遵照舊程序，然後趕緊推出新程序。在新的程式標準出來之前還是要照舊標準寫程式，等框架完成修訂後才能改為新標準。軟體是需要高度團隊合作的產品，一定是一群人一起寫的，而且很可能是身在不同國家的一群人寫的，如果不遵循標準作業程序，一意孤行，一定無法達成目標。

丹尼爾有時會鼓勵同仁：「寶盛的個別同仁可能比不上台清交，但作為一個團隊，絕對贏過台清交。」台清交就是台大、清大、交大的意思。

當年寶盛的SOA-ERP系統尚在起步階段，框架也還未穩定。如果一直有新的想法，系統永遠無法穩定下來，新產品也就無法如期推出。適當的時候還是要切，就算明知有更好的作法，也應該把它擺在未來。很可惜亞伯特後來離開了，寶盛又少了一個台清交。丹尼爾希望他能了解不是他不好，而是團隊合作比個人天才重要。

創意雖好，有時也要取捨。

********************************************************************

軟體工廠是有機體，由一群人的腦袋組成，没有廠房、機器設備，也没有材料和倉庫。所以它比一般工廠更需要規格文件、檢驗規範、標準元件、標準製程、以及標準化的出貨及安裝程序。標準作業程序(SOP)對軟體工廠而言，遠比一般工廠來得重要。

 

 

********************************************************************

台灣大學集思會議中心的一場研討會，丹尼爾應邀發表演講，主題是「軟體工廠」。

一開場，丹尼爾亮出一張投影片：「台灣筆記型電腦全球市佔率91%；ERP系統全球市佔率0%。」

觀眾有點騷動，有人舉起手。

「請說」，丹尼爾下了講台，走向第1排聽眾席走道。

後排一位觀眾站起來：「我們公司用的就是台灣本土ERP系統，台灣ERP產品市佔率怎麼可能是0%？」

丹尼爾：「從任何一個市場研究機構的報告，都看不到台灣ERP的蹤影。當數字很小的時候，在統計學上的意義就是零。」

緊接著銀幕上出現幾張電腦市場佔有率的統計表。

宏基2008年個人電腦全球市佔率10.9%，僅次於HP的19.2%和Dell的15.0%，排名全球第3。而這僅是單一公司的自有品牌市佔率，若考慮華碩、廣達、仁寶和緯創等公司，再加上代工市場，台灣毫無疑問是世界第一。早在2007年台灣全球筆記型電腦代工市佔率已高達91%。

台灣的硬體業發達，但軟體業落後。全世界大部分的電腦是台灣製造，為什麼世界市場上没有台灣的ERP產品？台灣軟體業的唯一成功案例是史帝夫的趨勢科技，國際資料公司(IDC, International Data Corporation)把趨勢科技列為全球成長最快速的防毒軟體公司，目前是世界第3大。

丹尼爾：「是產品的關係嗎？還是有別的原因？」

史帝夫在適當的時間切入利基市場是成功的原因之一，但主要還是他的願景與堅持。丹尼爾腦海中浮起20多年前到美國找史帝夫，在聖地牙哥他母親經營的汽車旅館中和他一起打地舖的一幕。每一位成功的人背後都有一段奮鬥的故事，再怎麼困頓，史帝夫永遠是樂觀的。

丹尼爾：「ERP和在地文化有關，本土產品連在自己家裡都經營得那麼辛苦是没有道理的。為什麼國內軟體公司一直很難生存？為何國內企業寧願用外國ERP產品也不使用便宜很多的本土產品？」

丹尼爾在2002年出版了「企業資源規劃—整合資源管理篇」，在序言中他寫道：「視窗作業系統或資料庫這一類工具性軟體讓先進國家獨霸，我們認了；但是，像ERP這種和本土文化有關的應用軟體，我們絕不應輸給其他國家！」

這麼多年過去了，台灣的ERP產品在市場上依然排不上任何名次。

********************************************************************

丹尼爾打出下一張投影片：「美國能、歐洲能、印度能，為什麼台灣不能?」

丹尼爾問：「為什麼台灣不能?」，台下鴉雀無聲。

丹尼爾：「我曾經在雜誌上看到一個大師級教授接受訪問，說台灣教授不應該寫管理書籍，應該專心把英文管理書翻譯成中文，因為我們再怎麼寫，也寫不過先進國家。台灣管理學者不應該寫書嗎？」台下依舊没有反應。

丹尼爾：「國內電影業在好萊塢的強攻猛打下幾乎消滅。我也多次看過優秀導演及演員三餐不繼的報導，台灣人不該拍電影嗎？」

這時台下又一陣騷動，聽眾議論紛紛，突然有人大喊：「海角七號」。

2008年是台灣電影轟轟烈烈的一年，海角七號創下台灣電影史上最佳票房記錄，給垂死的台灣電影業打了一劑強心針。

丹尼爾：「為什麼海角七號會成功？因為他打動人心。電影是文化創意產業，和在地文化有關，所以能引起這麼大的回響。」

丹尼爾：「難道管理和文化無關嗎？一昧的學習國外的管理手法，真的對國內企業最好嗎？為了使用國外ERP系統而改變國內企業的管理流程，真的能提高我們的競爭力嗎？」

丹尼爾：「答案是否定的，學別人最多只能和別人一樣好。所以國內的管理學者應該多寫一點融合國際觀與本土文化特色的管理書籍。至於ERP，我們只能怪自己不爭氣，没有把產品作好，逼得國內企業只好使用國外ERP產品。」

********************************************************************

下一張投影片：「想想我們的硬體是怎麼做的？是在工廠做的！」

丹尼爾教了很多年書，一直做不好一件事：要求學生先寫文件再寫程式。大部分學生都是先程式再文件，好比工廠先製造出產品再畫設計圖，是非常可笑的。

多數學生一上電腦就開始寫程式，邊寫邊想，邊寫邊改，寫完後才知道做出來的是什麼東西。幾次試著禁止學生先寫程式，卻很難。丹尼爾希望學生先在文件上完成所有設計，建立各種情境的測試資料後，用人腦全部跑過一遍，訂正所有邏輯上的錯誤，然後才開始寫程式。

丹尼爾打出下一張投影片：「工廠先有設計資料和圖面才開始生產」，繼續他的演說：「工廠生產零件可以在製造出來之後再畫設計圖嗎？當然不可以，一定先有圖面再製造零件，這個零件和其他零件才能組裝得起來。每一個零件的設計一定要分毫不差，否則根本不能用。而軟體卻可以天馬行空，愛怎麼寫就怎麼寫，有問題改到没問題，雖然通過測試，裡面還是暗藏無數隻虫。」

有一次史帝夫參加寶盛在貓空舉辦的活動，他跟丹尼爾說，英特爾對趨勢的每一支程式都從不同的角度測200多次以上。1992年趨勢科技與英特爾結盟，在英特爾的鞭策下，程式都要經過徹底的驗證，這應該也是趨勢科技成功的因素之一。

丹尼爾：「在座貴賓很多是企業的CIO，應該很清楚系統規格文件的重要，有做到在設計系統規格時製作大量測試個案並全部走過的，請舉手。」全場靜悄悄。

測試個案(test case)是在系統設計階段，模擬未來的使用環境，設想各種可能發生的狀況，設計系統的輸入和輸出資料。「走過」(go through)的意思是，利用測試個案的輸入資料，用手工的方式實際執行所有系統規格，看看結果是否和測試個案的輸出資料吻合。利用這個方法確保系統規格的正確性，然後才發包生產程式。寶盛就是這樣在進行系統規格，最終的程式百分之百和規格一樣，連一個字或一個標點符號也不會差。測試個案也是一樣，必須先「走過」規格，程式開發完成後，再以相同的測試個案驗證程式的正確性。但寶盛畢竟不能和國外大公司比，測試個案的數量不可能太多。

********************************************************************

下一張投影片：「工廠使用標準化元件在標準化的製程中生產。」

丹尼爾繼續說：「因為產品和製程的標準化，每一個人做出來的產品都一模一樣。」

寶盛的程式完全看不出個人風格，所有程式都是標準的。原因之一是寶盛的程式全部建立在框架(framework)中，好像使用同一個模子一樣，所有程式「被迫」標準化。另一個原因是寶盛的標準作業程序(SOP)規定了所有命名原則和程式風格，透過程式碼評估(code review)的同儕壓力，將程式完全標準化。還有一個原因就是服務(service)，相當於工廠中的標準化元件。

丹尼爾：「由於寶盛的ERP產品NEO是服務導向架構(SOA，service-oriented architecture)，程式人員的工作就是寫介面並組裝現成的服務供介面呼叫。」

聽眾中有人舉手。

「請問服務從那裡來？」

丹尼爾：「SOA中應該要有那些服務是由系統架構師(system architect)決定的。寶盛的系統架構師是凱爾副總，他剛好在現場。凱爾，請站起來一下。」

凱爾靦腆的起立，揮揮手。

丹尼爾繼續說：「系統規格師決定那一個程式應該呼叫那一個服務或服務組合。若同一群服務經常被組合，表示服務切得太小，規格師會向架構師申請一個新服務。若一個服務的訊息經常只被使用到一部分，表示服務切得太大，規格師也會向架構師申請一個新服務。SOA中的服務只會增加不會減少，因為我們不知道那些服務曾經被誰用過，客戶自行開發的程式很可能呼叫了一些服務。」

丹尼爾繼續說：「新產品研發團隊也會提出新服務的規格，架構師會評估是否開發，或指示開發團隊使用現成服務。至於服務的撰寫則由另一組程式人員負責。在架構師的把關下，軟體工廠中的軟體零件，也就是服務，越來越齊全。」

在寶盛，規格初稿由顧問師根據客戶需求開出，規格師把規格初稿轉成規格完稿。規格初稿包含測試個案，顧問師必須「走過」測試個案給客戶確認需求。規格完稿根據規格初稿寫成，所有介面及服務細部規格都已確定，程式師可精準產生程式。只要規格開出，程式幾乎就已完成。

********************************************************************

丹尼爾打出下一張投影片：「工廠中的作業有標準工時並依計畫生產。」

由於程式均利用框架和服務做出來，所需時間相當穩定。寶盛把程式分成幾類，每一類程式都有標準工時，稱為權數，一個權數相當於一人一天的工作量。系統規格開出來後，即可展開成各種工作，並依權數排生產計畫，再指派給程式人員。不只程式開發有權數，規格設計和程式測試都有權數，也都排入生產計畫中。每週檢核一次，以確保工作進度符合生產計畫。

下一張投影片：「工廠有標準化的出貨及安裝程序。」

丹尼爾繼續說：「ERP系統的出貨程序是先安裝標準系統，再進行客製，最後再安裝客製系統。安裝標準系統後即可進行教育訓練，所以客製和教育訓練可以平行進行。」

聽眾又有人舉手：「怎麼會安裝兩次？應該等全部客製完再安裝吧？」

丹尼爾：「寶盛的NEO ERP包含很多模組，其中一個就是客製模組。所有模組都是獨立的，可選擇安裝或不安裝，不會影響其他模組。客製模組也是一樣，因此可以先安裝標準系統再安裝客製系統。」

寶盛的系統導入標準作業程序共分8個階段：專案啓動、軟體安裝、作業分析、教育訓練、系統客製、整合測試、開帳作業、正式上線。每一個階段都有標準文件。文件對寶盛而言是最重要的資產，所有活動，不管是系統開發或系統導入，都會留下文件。

********************************************************************

丹尼爾的演講已近尾聲：「台灣的硬體世界第一，軟體卻吊車尾，原因是我們没有用工廠的方式來生產軟體。軟體是軟的、無形的，的確不容易管理。軟體工廠是個有機體，它没有廠房、機器設備，也没有材料和倉庫。軟體工廠由一群人的腦袋組成，所以它比一般工廠更需要規格文件、檢驗規範、標準元件、標準製程、以及標準化的出貨及安裝程序。總之，軟體開發是非常複雜的工作，標準作業程序(SOP)對軟體工廠而言比一般工廠還要重要。」

丹尼爾繼續：「可惜國內軟體公司不重視SOP，無法按部就班一步一步來。表面上看起來速度很快，但做了很多虛功。而且事前没有周全的設計，事後又無徹底的測試，做出來的東西當然無法使用。」

丹尼爾演講時習慣走近聽眾，所以演講開始後就一直在聽眾席頭幾排走動。這會兒，丹尼爾回到講台。

「總而言之，要讓台灣的ERP在世界上發光，最有效的方法就是向台灣已經發光的硬體業學習。首先，產品一定要完整設計並充分測試過才發包生產；其次，要利用標準化的元件在標準化的製程中生產；所有的開發及導入工作都要有標準工時並事先排定計畫；最後，一定要有標準化的出貨及安裝程序。」

丹尼爾：「我們今天談的是軟體工廠，而趨勢科技的成就已不只是軟體工廠，他們已經做到軟體供應鏈。趨勢科技在菲律賓抓病毒、在台灣研究解藥、再送到全世界解毒。趨勢科技是軟體業的第1個台灣之光，希望很快的會出現第2、第3個台灣之光！謝謝大家。」

演講在一片如雷掌聲中劃下句點。

********************************************************************